同時，走動管理也是情感維係的一個重要手段。通過頻繁的上下級交流，使得員工隨時感受到領導層的關注和認可。這也就達到了員工關係管理的目的：不費加工資的成本，就能夠促進員工的滿意程度。
走動管理並不是閑逛管理。事實上，一個成功的走動管理需要這四個原則的約束：“多看”“多聽”“多問”“多想”。
在“走動”中，高級管理者需要了解一下三個問題：
1.走動中需要觀察什麼
首先，與員工溝通，接受員工的意見。當領導與員工疏離時，最重要的問題出現了：如何堅持“疑人不用、用人不疑”。“走動管理”就是消除“疑慮”的最佳手段。在管理者和員工的隔閡中，“疑慮”是罪魁禍首。溝通和了解，有助於消除疑慮、建立管理和被管理的情感紐帶。
其次，規章製度是否按要求遵守，生產環境是否符合規範。每期的書麵遵守報告並不完全可靠。要知道員工是否正在遵守製定的規章製度，管理者自己下去看看是最快最好的選擇。作為規範的製定者，管理層第一手獲取的回饋數據比經過層層傳達的實施結論報告更加有含金量。
最後，工作的質量是否得到保障。對於成本控製來說，工作質量就是保證低成本完成高質量工作的首要要求。領導層的走動管理可以及時發現生產服務環節的質量瑕疵和隱患，也可以立即發現通過製度控製層麵難以發現的各種形式的浪費。
2.往哪裏“走”
在走動管理中，應當注重“點”與“麵”的結合。所謂“點”，就是管理重點、利潤重點、成本重點。從成本控製角度來說，管理重點就是自己的職責範圍內應當關注的重大問題，比如生產部門經理應當在車間多“走動”，銷售部經理應該較多地在營銷現場“走動”；利潤重點在於企業創造利潤的主要環節，例如主打產品及服務的生產和銷售過程；成本重點容易形成浪費的管理薄弱點，例如辦公室開支和職工福利費用的管理等。
3.“走”完了收獲了什麼
想要得到走動管理的有效成果，對於實施走動的管理層的考核機製是必不可少的。在貫徹走動管理的同時，相應的考核機製也必須隨之落實到管理者的肩上。一方麵，考核機製防止“走動管理”流於形式，有助於使得走動時觀察到的問題及時形成書麵意見，並且得到解決和回饋。另一方麵，將“走動考核機製”公開，給員工們一種“時刻被關注”的感覺。走動管理將“監視”轉化為“關注”，不僅有利於監督員工完成工作的效率，也顧及到了員工的需求，收集來自第一線的員工回饋。
大部分的“走動管理”考核規範都套用了一種報告模式。要求走動的管理層填寫走動管理報告書，並且編製“走動打卡”，一式兩份，一份交給走動現場的員工填寫並且保存，另一份自己留底。同時，在固定時間內在管理層內部舉行定期彙報分析和總結評議，及時將走動中發現的問題提上管理議程。
雖然走動管理起源於西方，在實施層麵上更加貼近中國的傳統文化要求：身先士卒、體恤下屬。許多企業管理學者的研究發現，企業的管理更需要針對人性的管理方式。由於我國的企業集體意識比較濃厚，大部分員工不太注重發展個性化和獨立積極的工作心態，因此更加需要具有領導作用的管理層進行指導和帶領，“幹群”關係的維係和嗬護十分重要。
當然，走動管理是最容易實施的管理方法：最容易以低成本達到管理高效果，也最容易由於“被走動”而流於形式。但是，畢竟走動管理是降低傳令成本、實施成本也不高的最佳選擇，值得企業的管理層放手一試。
關鍵小語
魔鬼都藏在細節裏，親自透過發現缺點改正問題才能降低成本。
高招九：區別管理客戶
信用水平低的客戶、產品質量低的供貨商，都是有害企業的身心健康的。對於某些企業來說，價格很高的銷售訂單和價格低的采購訂單很可能是一個“甜蜜的陷阱”。因為價格高的銷售訂單可能來自於一個不守信用的客戶，報價低的供貨商可能是以削減產品質量為前提降低價格的。得到了這些訂單，銷售人員和采購人員都很高興，因為這是他們的業績，並且公司“貌似”減少了成本。但是當銷售訂單的欠款收不回來，財務部門卻受到苛責。采用低價格的原材料生產，生產環節廢品率陡增，產成品的質量降低，進而導致顧客訴訟或者公司聲譽受損，此時生產部門卻變成了始作俑者。這種“陷阱”既直接損害了企業的利益——直接地浪費了企業的資源，又間接促成不公平績效評價體係——間接地損害了企業員工的工作熱情。
因此，對於以銷售為關鍵的企業來說，客戶的質量就是成本控製的重點，在此需要特別提到“客戶關係管理”這個概念。
客戶關係管理——客戶不總是對的：在企業的利潤表裏，客戶顯得十分重要，他主要構成了企業的營業收入、營業利潤和淨利潤。但是即使如此，很多企業實質上並不了解自己的客戶。企業家們在瀏覽自己的顧客名單的時候，有時候根本沒有想到過究竟是具體什麼樣的顧客、他們又帶來具體多少的收入和利潤。企業家們往往隻是泛泛的了解：“哦，這個月的收入增加了，可能是客戶又增加了吧。”
實際上，客戶是需要分類的。不同的客戶帶來的收入是截然不同的。市場營銷學中口耳相傳的20/80原則，闡述的就是：20%的顧客群體，為企業帶來80%的收入；剩下80%的顧客可能隻能帶來20%的收入。所以，在成本管理的觀點看來，關鍵的內容就是緊緊抓住那20%的客戶，創造80%的利潤，也就是把錢都花在刀刃上。
同時，從另一個角度分析，顧客的價值被區分為高價值、中等價值、低價值和負價值。從名字上就可以知道這四種類別的顧客為企業帶來的價值是依次遞減的——到了最後，擁有這樣的顧客甚至可能降低企業的利潤。這就是客戶關係管理的分級管理理念：對待不同的客戶用不同的策略。
成本管理就是要求對這些客戶區別對待：對於高中價值顧客，企業應該盡力培養發掘並且努力保持；對於低價值顧客，提升價值是關鍵；對於負值客戶，應該努力將其轉變或者拋棄。
比如：在銀行信用卡部門或者貸款部門工作過的一些人應該知道，學生和低收入者的貸款信用等級不會很高，因為這些群體具有比較高的違約風險，也就是很可能還不起錢。所以，有些銀行就唯恐避之而不及，但是，加拿大皇家銀行則采取另外的措施轉變這些低價值的顧客。比如，針對醫學院或牙科學校在讀學生以及實習醫師，皇家銀行開發了特殊的金融產品。因為這些醫學院學生和目前收入較低的實習醫生雖然目前的經濟狀況可能令人擔憂，但是在可預見的未來卻很有可能成為優質客戶。因此，加拿大皇家銀行放長還貸期限，將顧客群體由劣質變為優質，獲取了極大成功。
在這裏，高價值的客戶就是企業的健康食品，也是企業賴以生存的能量來源；而負值客戶就是企業的垃圾食品，企業吃了這樣的食物，不僅不會帶來益處，反而有害身體健康，妨礙原本正常的生理機能運轉。故而，建議就是，多吃健康食品，也就是發掘高質量的客戶群體，少吃甚至不吃垃圾食品，善於對負值客戶說不。
那麼，如何保證企業擁有許多高質量的客戶呢？企業需要長期保持健康，那就要保證對於健康食品的長期攝入。在企業日常的客戶管理中，必須了解這樣的道理：企業開發一個新客戶，需要花費的成本是維持一個客戶的五倍甚至更多。更少的成本獲取更多的收入，這就是成本管理的關鍵。在這個需要對客戶進行廣泛撒網、重點培養的時代，營銷部門費盡心思擴張的市場可能是得不償失的：銷售費用已經遠遠大於增加的客戶帶來的利潤。因此，引申出一個營銷概念——客戶的終身價值。
顧客的終身價值，換句話說就是，不斷鞏固企業的顧客，不斷挖掘客戶的價值，使客戶采取再次購買或者推薦購買的行為。
“再次購買”或“推薦購買”意味著什麼？請你閱讀這則營銷學小故事：
營銷人員們一天的工作歸來，開始交流業績。有一個推銷員的業績尤為突出：一天之內的業績是普通推銷員的十倍！更令人吃驚的是，這十倍的業績竟然都來自於同一個客戶。經過這名銷售人員的敘述，大家才發現這個結果既在意料之外，又在情理之中。原本這個客戶打算給自己的太太買一瓶治療頭痛的阿司匹林。在售出頭痛藥之後，推銷員和他聊天時說，治療頭痛的最好方式就是去散心。然而，銷售員又提到了在平靜的湖麵釣魚是很愜意的事，於是，這個顧客買了一根釣魚竿，同時，又買了釣魚所需的必備工具和魚餌。最後，當銷售員了解到這個顧客的住處毗鄰一個湖泊的時候，他勸顧客說，既然考慮可以長期在湖邊散心，不如買一個小汽艇方便釣魚。最後，這個顧客思忖了之後欣然答應購買了。從一瓶小小的阿司匹林出發，這名銷售員竟然推銷出去一輛汽艇！
這也就是為什麼你的電話總是收到以前去過的商店的促銷短信了，也解釋了為什麼幾乎所有的商店都積極推銷會員積分卡。識別出高價值的客戶、保留長期客戶、不斷挖掘客戶價值，這就是成本管理應用於客戶關係的最佳實踐。
關鍵小語
培養忠誠的客戶比開發新客戶賺得更多。
高招十：除掉生產鏈上的“寄生蟲”
一個優秀的企業，通常都擁有一個具有競爭優勢並創造價值的生產鏈條。企業就如同一個人，不論是太胖還是太瘦，都不是健康的狀態。
同樣的“身高”，企業卻比成功的競爭者“重”了那麼多，不得不說是成本控製的意識淡薄，導致占用的資源太多，卻沒有辦法帶來與占用資源數量相匹配的收入和利潤。“脂肪過多”帶來極大的健康隱患，這也是一般企業——尤其是進入成熟期的企業——容易發作的“富貴病”。
同樣的“身高”，企業也可能比同行們的“瘦”很多，這同樣存在問題。有人會說，“瘦長型”的人更健康，其實卻不一定，因為體質瘦弱可能代表了人體的吸收消化功能不佳，導致資源白白浪費卻沒有帶來收益。而作為企業，“消化功能”比較羸弱，意味著企業創造價值的能力不佳，消耗了大量的投資卻未能產出適量的回報。資本運作的效率無法達到最大化，這也是成本控製需要關注的問題。