企業太胖了：可能是冗員太多，機構臃腫。許多企業在進入成熟期後，大手大腳的習慣業已養成。一個人的事找兩個人辦，兩個人的事找一群人辦，這是老企業的通病。德國的人力資源專家通過研究發現，公司業績隨著工作人數的增加並非完全成同比增長。對於員工數量，存在一個最優的拐點。在拐點之前，增加員工數量可以提升公司業績，但是經過拐點之後，增加員工不僅不可以提升業績，反而減損了你的收入——勾心鬥角、推卸責任、搬弄是非、人浮於事，這都是老企業，尤其是國有企業的通病。
企業太瘦了：生產鏈條過長，流程過於煩瑣，銜接的摩擦成本太多，而導致流程長，經過層層的摩擦，產品的價值已經發生貶損，無法充分流到消費者手中。與相等的收入相匹配就是流程，收入一定，占用了過多資源，不得不說是一種浪費。因此，這種羸弱和落後的生產方式導致企業在危機前不堪一擊。2008年美國所造成的全球金融危機中，很多中小企業紛紛倒閉，原因大多是產品的價值增值度不高，低附加值的產品無法在縮減的消費市場上站穩腳跟。縱使企業的成本比較低，但是顧客滿意度和商品質量也很低。
“身高體重比”是反映企業成本健康狀況的一個重要方麵。從“身高”和“體重”的相對比值，我們可以大致估算出企業目前的健康水平。同樣的，企業可能過於臃腫或者瘦弱不堪，最終的結果都是投入產出比達不到企業追求的目標。但是作為老板，往往也不明白究竟是什麼地方出了問題。
通過各種測量儀器，我們很方便地就可以知道自己的身高體重是不是在健康的範圍內。但是，企業如何識別自己的“身高”和“體重”呢？請你看看公司的財務報表吧。這幾張報表，尤其是利潤表，可以比較迅速地展示出企業的全貌。通過這幾張報表的分析，你完全可以在幾秒鍾之內解決剛才自己提出的問題。關於資產運行的效率問題，重點需要結合管理部門上報的費用開支，生產部門的產出報告（廢品率），財務部門的資產運營比率，以及銷售部門的銷售業績。產銷相連之後，與同行業的競爭對手比較，就可以在大體上識別資產的運營效率。
有的企業的表現是這樣的，仿佛成本已經壓得很低了，或者換句話說，“每個環節的生產都是奔著節約去的”，但是利潤就是上不去。這種情況下，你就要考慮企業是不是患上了“消化不良”症候群：生產營銷鏈條太長，導致企業的消化吸收功能太弱。
從“白菜價”到“白菜的價”：
隨著物價的上漲，CPI（消費物價指數）成為了近幾年百姓最熟悉的英文縮寫之一。街頭巷尾的菜籃子話題大多是關於居民的基本生活必需品。從甚是火爆的“蒜（算）你狠”“豆（逗）你玩”，你應該已經領教了流通環節成本的厲害。舉個例子，白菜，作為普通老百姓的食品，基本是屬於生活必需品的範疇。最近，白菜生產過剩，大量堆積在田間地頭任其腐爛，滯銷的白菜成了當地菜農的心病。可是，某媒體記者卻發現，這些在田間的白菜價格僅僅為0.27元，當這些白菜擺在消費者的麵前時，卻是1.5元。其中將近4倍的差價從何而來？實際上，菜農得到的收入可能僅僅是那0.27元，剩下的利潤則是被中間環節賺去了。
你花1.5元購買的白菜中，至少包括下列成本：
1.白菜收購價；
2.運費（包括裝卸費、司機工資、油錢、過路費；當然養車還有養路費、保險費等）；
3.運輸途中的損耗（比如水分損失、菜葉擠爛等）；
4.倉儲費（運過來不會立即賣掉）；
5.零售商的運費（由批發到零售的二級市場）；
6.各種銷售環節費用（如攤位租金和市場管理費，運輸、挑選、冷藏、保管費用，還有售貨員的工資等）；
7.整個流通環節中必須的利潤。
所以說，原來白菜不是一定以“白菜價”銷售的，“白菜的價”可能不等於“白菜價”。還原到成本控製角度，你願意讓這些中間鏈條把企業的成本從本來的“白菜價”變成“白菜的價”嗎？
因此，高級管理者需要做的就是仔細梳理企業的生產鏈條，把不能帶來增值的部分果斷砍掉。增強企業的“消化功能”，讓企業的“腸道”不要那麼長。
其實，為了縮短“消化腸道”，已經有相當成熟的理論支持了。其中一個最有影響力的管理學概念就是供應鏈。
關於供應鏈，你隻要對這個概念有個感性認識即可：供應鏈在某種程度下其實就是企業的產品所經曆的所有階段，包括從市場調研開始，到接受訂單、選擇供貨商、購買原材料、生產產品、運輸商品，到最後的收回貨款。其中涉及的單位就是一整套流程中的所有部門。供應鏈管理的理念就應運而生了：對整個流程進行整合，以整條供應鏈上的總成本最小化為目標，將所有單位集合起來，麵向客戶，最終實現客戶的價值最大化。
這樣的管理理念有什麼好處？直觀上說，將企業流程化為一條供應鏈，無疑平滑了整個企業的流程，減少了部門之間的摩擦。
生產部門來自廣東；銷售部門來自上海；設計部門來自北京——而作為老板的你需要把他們都集合到成都。作為老板的你回憶一下，這樣的場景是不是很熟悉：
在每次的管理層會議上，生產經理總是向你抱怨原材料的質量太低了或者根本不符合生產規格，導致廢品率居高不下，但是進貨部門卻說該材料的供貨商給我們企業的價格是最低的。或者設計部門把設計圖紙拿到生產部門去之後，生產部的員工卻發現該種工藝既費時又費力，根本沒有可取之處，所以在你麵前大吐苦水。
針對這樣的爭端，供應鏈管理就是最好的解決之道，平滑整合企業的經營步驟，以達到各部門的配合默契。摩擦成本也是成本管理需要縮減的對象之一。
故而，針對上文的部門經理開會時的爭執，可以考慮以下解決方式：公司在收到客戶訂單的時候，就應該把原材料的規格解析出來，立即交給采購部門，要求采購部按要求選擇供貨商。同時，研發部門在設計該種產品的時候，要參考生產工人的意見，以避免設計人員天馬行空、生產師傅怨聲載道的情況。
再來看一則激勵人心的成功案例：
戴爾就是供應鏈管理的一個成功典範。戴爾計算機使用的是直銷的經營模式，平滑一切流程，最大限度地避免了摩擦。根據美國一家市場研究公司科技商業研究（TBR）分析師葛雷指出：“戴爾的創新在於它改良生產流程的能力。”戴爾對於節約成本的拿捏，可以落實到隻有10美分的事情上，還有怎樣減少螺絲的使用量這樣細微的事情。一言以蔽之，戴爾計算機把整個個人產業變得不怎麼像矽穀，反倒是比較像底特律（美國的汽車工業城）。流程化管理方式使得戴爾取得了巨大的成功，以至於戴爾根本不用在其他方麵絞盡腦汁了，甚至連技術研發都采用外包——我國台灣的廣達就是負責戴爾計算機研發的企業。戴爾要做的就是把不同的原件組裝起來送到消費者手上。
總之，供應鏈管理的關鍵就是把企業的顧客需求反應在企業經營的源頭，所有的部門麵對的都是同樣的客戶。這樣的話，企業更加滿足顧客的需要，不合格產品的數量減少，浪費在質量維護上的成本顯著降低；同時，部門與部門之間的銜接更加緊密，合作關係更加融洽，減少了部門之間的摩擦成本。
關鍵小語
減少銷售環節是增加利潤的好方法。
高招十一：不花錢也可以討好客戶
現代的經濟背景下，企業單純地依靠價格競爭難以為繼。隻有提高產品附加值，以此增加企業在消費者眼中的“分量”，企業才能獲得更高質量的利潤。
從另一個角度講，如果能夠在“不花錢”的基礎上提高產品的受歡迎程度，就是在某種意義上的“降低成本”。
作為企業，善於增加自己產品在顧客心中的價值。要做到這一點，有時靠的並不是金錢的投入。完美的產品設計和貼心的售後服務都會顯著增加顧客對我們企業的好感。沃爾瑪要求自己的員工，在麵對顧客時笑必露齒，甚至還製訂了一套標準：“微笑時請露出八顆牙齒。”因為根據研究，露出八顆牙齒的微笑是最有親和力的。
瑞典著名家具廠商宜家（IKEA）以低廉的價格和時尚的設計著稱，在許多年輕人心中有很高的市場地位。宜家采用低價策略，同時其產品又極具設計感和創造力。宜家認準了自己的市場是廣大年輕消費者，而該客戶群體偏好低價格的產品，同時又追求充分體現個性的設計感。經過研究表明，年輕顧客更喜歡親自組裝家具，因為這不僅是體驗自己動手樂趣的好機會，又可以充分滿足他們獨一無二的個性需求。同時，對於廠商來說，減少組裝費用也是降低成本的一大途徑。故而，宜家順水推舟，將原本作為組裝費用的部分“讓利”於顧客，在增加產品個性的同時降低價格。另外，宜家采用超市式的營銷方式，在保證顧客服務需求的前提下減少了服務人員的數量，從客戶角度來說，宜家創造了一個寬鬆的購物環境。更可貴的是，宜家了解到，自己的顧客群體中大部分是剛結婚的年輕夫婦。在美國，這些年輕夫婦由於手頭並不寬裕，可能付不起臨時保姆的工資，故而在購物時通常會帶著自己的孩子。因此宜家在店內安排了免費照看孩子的遊戲室，以體現宜家的人性化服務，更加貼近顧客的需求，達到了較高的顧客滿意度。
因此，不論是討好顧客還是強化產品的認可程度，都可以在滿足低成本的前提下順利完成。其實，討好顧客的最佳方式就是用心。羸弱的企業是沒法在激烈的市場競爭中生存下來的，要讓企業變得強壯起來，而高質量的、顧客認可的產品和服務就是企業在客戶心中十足的分量。
在細節處考慮到顧客的需求，默默地給予客戶關懷，這都是顯著提升客戶好感度和忠誠度的有力武器，而且更重要的是——不一定需要花很多錢。因此，把你的產品變得便宜又好用，這就是你的企業的下一個目標。
關鍵小語
百分之八十的獲利來自百分之二十的忠誠顧客；價廉物美可以兼得。