企業該保持多少存貨量？零庫存可行嗎？如何管理存貨最有效？固定成本還可以美化財務業績？這類問題與企業的資產管理相關。一個良好並有效的成本管理決不能僅僅對企業的產品“下狠手”，還應當全麵關注企業的資產管理過程，識別並優化可以提升成本管理水平的資產管理方式。
對於一個健康的人來說，正常的血液流通是既順暢又保持了一定的速率的。對於企業來說，不斷變動的資產價值就是企業流動的血液。企業需要保持一定的資產周轉率，資金周轉得比較迅速意味著相等的資產價值可以帶來更多的收入和利潤。同樣的，呆滯的資產流動就是企業堵塞的血管。企業最容易麵臨的問題就是資產的周轉率不高，資產的價值創造功能過低，這也是企業進行成本管理的健康隱患。
高招十二：別讓庫存占用資金
有些企業家看著自己企業的資產負債表的最後一欄，還挺得意：多大的資產規模啊。所以總會有企業家動輒喜歡號稱自己的企業是身價上千萬甚至好幾個億。當我們仔細分析該企業的資產負債表的明細欄，三分之二都是應收賬款或者存貨，再聯係到該企業的利潤表上微薄的收入，這樣的企業無疑是值得同情和可悲的。同情的是——這個企業的未來可能是迷茫暗淡窮途末路，可悲的是——這樣的企業甚至缺乏具有基本財務知識的員工。
1.提高存貨的流動性
存貨就是拿來賣的，所以盡量把它賣得快一點。
在學術理論界，當學者們討論存貨和固定資產的區別的時候，他們都會提到一個概念：存貨是以銷售為目的的，而固定資產則不是。這個觀點幾乎取得了所有會計理論界學者的肯定和認同。這個共識性質的觀點也說明了一個通俗的道理，誰的商品賣的越快，誰就更有競爭力。
存貨的流動性可以輕易轉化為企業的贏利能力，舉例來說：
A企業和B企業都同樣生產某產品。他們的產品單位價格是一樣的，假設為每個10元。兩個企業的單位成本也是一樣，假設為每個8元。故而，我們很容易知道這兩個企業的利潤率是10%。它們的產量都是一樣的，一天之內都可以生產200件產品。
但是它們的區別在於：銷售部門的業績。A企業的銷售經理表現平平，因此生產的50%的產品可以銷售出去。但是B企業的銷售經理口才很好，很容易就可以簽下幾個大的單子，故而銷售了75%的生產產品。
其他的條件都是一致的，比如成本、利潤率、單價等等。但是，A企業永遠可以賣出50%，B企業永遠可以賣75%。在兩天內，我們可以對A、B兩個企業的生產經營能力做出數字上的分析。
經過第一天的公司業績，我們就可以看出，雖然兩個企業的利潤率都是一樣的，但是收入卻顯著不同，B企業的投入產出比明顯比A企業高，可以計算得到B企業的投入產出比是A企業的1.5倍。這還遠未結束，第二天的經營業績更是顯示出B企業的優勢。因為在第二天，需要保持本企業的銷售比率，兩個公司都需要追加成本。假設第二天的成本還是1800元，但是由於兩個企業經過第一天的銷售都已經有收入，故而將收入全部作為第二天的成本，另外再對不足的部分進行追加。A企業需要追加800元，而B企業隻需要追加300元即可。故而，最終導致在第二天，B企業的投入產出率是A企業的4倍！這還僅僅是兩天的累計分析，隨著時間的推移，兩個企業的差距會變得更大！你現在應該理解什麼叫“流水不腐戶樞不蠹”了吧？隻要讓企業的商品變得更加暢銷，不出幾天就會以幾何增長的速度贏過企業的競爭對手了。
因此，營銷部門的業績和企業的競爭力息息相關。B企業比A企業創造了更多的利潤，銷售部門功不可沒。看來銷售經理還是一個很重要的角色，和生產部門的經理一樣，他的努力能夠顯著提升你的企業績效。庫存商品的迅速變現，可以令企業的業績有大幅的提高。
2.庫存成本的分類
庫存帶來的成本可以分為幾個部分。舉例來說，存貨需要專門的庫房，因此會產生庫房租用費支出，專人保管則帶來了倉儲人員的工資福利支付。這還隻是看得見的。看不見的成本更是難以估計：存貨在放置的過程中可能出現損耗變質，商品還沒來得及銷售出去就已經消耗掉了；隨著變化多端、時過境遷的市場競爭，存貨不再滿足消費者的需求。甚至有時候倉庫管理人員監守自盜，偷竊企業的財產。另外，還有一個重要的成本，就是企業的機會成本，也就是存貨占用的資源。
（1）機會成本
機會成本，源於經濟學的一個概念。
咱們用生活中很常見的“免費午餐”的事例來理解：某些餐廳新開業的時候，為吸引顧客會有免費試吃午餐，表明看來確實是“免費”的，顧客在此就餐，“付出的時間”和“選擇其他餐廳的機會”就是經濟學裏的機會成本。
對具體的企業來說，抽象的機會成本很難列到企業財務經理的計劃書裏：因為實在有些抽象。很多財務管理的書上都建議采用銀行貸款利率作為企業決策中的機會成本，但是很明顯是有問題的。企業的機會成本，顧名思義，就是沒做某件事時沒獲得的收益。既然沒做，那如何知道具體的收益是多少？所以一般的建議就是采用企業自己的投資報酬率或者毛利率。因為這樣的假設就在於：如果企業沒有用這筆錢，則假設企業將這筆錢用在了日常的經營過程，也就是擴大再生產獲取一般的經營毛利。
將機會成本應用在存貨管理上，就是缺貨成本的概念。因為沒有足夠的存貨，導致我們的企業失去了客戶的信任、失去了潛在的擴大市場的機會、失去了按時交貨的承諾等。
（2）有形成本和無形成本
有形的成本和無形的成本都構成了企業的開支，這就是需要企業成本管理的對象。於是，存貨的成本包括這幾個部分：采購成本（買價），訂貨成本（訂貨一次的成本），儲存成本（倉儲費），缺貨成本（也就是機會成本的概念，基本是無形的），等等。應該可以很容易看出，存貨的成本結構存在著此消彼長的關係。比如，儲存成本和缺貨成本，一旦企業決定保留大量的庫存，則儲存成本會比較高，但是缺貨成本就相應降低。換而言之，在大量儲備時基本不會出現缺貨的現象，但是會導致比較高的儲存成本。
因此，平衡庫存十分重要。如何將庫存成本壓至最低，關鍵在於平衡不同的相關成本，使其總成本降到最低。
為了達到成本最低，企業必須相應地安排最低量的庫存。這種方式是安排庫存量的一個最優模式。但是，這種最優一般僅僅體現在理論上。
由於成本的組成結構非常複雜：既涉及有形和無形的問題，又存在可不可以量化的問題，因此很少在實際中應用。
但是，企業必須了解並且熟練掌握存貨理論的精髓。因為企業成本管理的一切出發點都在於如何將成本最小化、收益最大化。因此，在實踐中，存貨管理雖然不是直接通過計算成本最小來決定庫存量，但是最小化庫存成本作為存貨管理的一個準繩和目標，一直貫徹在存貨管理的理念中。
因此，存貨決策時刻影響著成本控製效果的優劣。對於大多數企業來說。商品可能生產的太多卻賣不完，這就占用了企業的資金。存貨的流動性越快，企業的平均成本占用越低。因此，出於成本控製的角度考慮，即便不縮減存貨量，如果存貨銷售得足夠快，大量的庫存並不是問題。另外，存貨成本的組成結構是啟發企業進行成本管理的火花和靈感，針對不同形式的成本，企業可能采用不同的成本管理側重點。例如，機會成本過高的企業要增加庫存比例，庫存成本較高的企業則必須降低庫存。
關鍵小語
過多的存貨或許不是資產而是負債。
高招十三：巧妙確定最低的庫存量
究竟保持一個什麼樣的庫存量是最優的？
保持一個安全庫存量。
請你閱讀參考以下的公式：
安全庫存量=（預計一天最大耗用量-預計平均每天正常耗用量）×預計的訂貨提前期
關於這兩個數字——“預計一天最大耗用量”和“平均每天正常消耗量”，企業的生產經理一定會知曉。預計的訂貨提前期，就是從企業聯係供貨商之後直到供貨商把材料送到企業的庫房裏來的這個時間段。相關資料一般可以從負責聯係供貨商的人員那裏獲取。最後把這三個數據按照如上公式計算，就可以得到安全庫存量了。
企業的安全庫存量就好像一個降落傘包，即使你搭乘過100次飛機，可能都不會使用一次降落傘。因此，降落傘作為一個必備工具，一定會放在飛機上。但是除了降落傘，還有其他的必須人員和設備，比如飛機的乘務員、飛機內部設施等。同樣的，企業在計算出安全庫存量時，一定要考慮沒到貨時你的企業對於該材料正常的耗用量。也就是說，除了考慮安全庫存之外，還必須加上提前訂貨期內的材料耗用量。故：