企業的最低庫存量=安全庫存量+提前訂貨期內的材料耗用量
最後請注意，安全庫存量是一個最大庫存的概念：最多可以保留這麼多“安全”庫存，多了就是浪費了。很多企業有時候甚至不保留這樣的“安全”，覺得是不必要的。因此就出現了以下這個問題：不要庫存行不行？
庫存管理存在兩個方式：一個是合適的庫存，一個是零庫存。
1.合適的庫存管理
合適的庫存已經在上一個高招中做出了介紹。庫存成本最低、庫存量最小就是保持合適庫存的管理方式。這也是一般的優秀企業的庫存管理模式。這種比較中規中矩的存貨管理方式就是傳統的方式：合理規劃生產流程，做好生產計劃安排，依照生產計劃安排存貨量、訂貨時間點和一次的采購量等等。既然說合適的庫存管理是傳統最優，就證明了該方式是經過成千上萬家企業實踐成功的模式。但是由於這種方式不夠新穎，你可能對它的印象十分一般。那我就介紹下一種庫存管理方式，形成對比之後再進行統一評價。
2.零庫存管理
零庫存來源於適時生產係統。適時生產係統別名JIT（Just In Time），是日本豐田汽車公司在20世紀60年代實行的一種生產方式，1973年以後，這種方式對豐田公司渡過第一次能源危機起到了突出的作用，後引起其他國家生產企業的重視，並逐漸在歐洲和美國的日資企業及當地企業中推行開來，現在這一方式與源自日本的其他生產、流通方式一起被西方企業稱為“日本化模式”。適時生產係統體現為一種生產程序向前拉動式的生產模式，要求生產企業必須根據客戶訂貨或市場要求的數量、品種、質量標準和交貨時間組織生產，安排采購。前一生產工序必須嚴格按照後一生產工序所要求的有關在產品、半成品，或零部件的數量、規格、質量和需求時間安排生產。如此看來零庫存的好處是顯而易見的。如果企業能夠在不同環節實現零庫存的話，例如庫存占有資金的減少；優化應收和應付賬款；加快資金周轉；庫存管理成本的降低；規避市場的變化及產品的更新換代而產生的降價、滯銷的風險等。
上麵那段話比較理論和生澀，但是如果你抓住這幾個關鍵詞，就知道適時生產係統（JIT）的理念了：“前一工序”按照“後一工序”安排生產。換而言之，企業在裝配多少產品的時候，必須根據後一道工序需要包裝多少產品進行安排。企業的生產線流動不再是“按供定產”，而是“按需定產”。這種拉動的方式可以有效避免“生產了也是白生產”的結果。倒紮到最後，就是按照消費者的需要安排生產數量。故而，在這種模式下，不需要任何的存貨，因為在本次工序完成之時，也是下一道工序開始之時。因此，零庫存的方式可以在適時生產係統下實現。總之，“部門圍繞生產轉，生產圍繞銷售轉，銷售圍繞市場轉”，這就是零庫存的一個基本概念。
當然，不需要庫存當然是存貨成本管理的一個最高境界：庫存成本為零！既沒有儲存成本（無庫存當然無倉儲費和管理費等等），也沒有缺貨成本（嚴格依照銷售確定生產，因此以需定產的情況下不會有缺貨的問題），庫存成本奇跡般的降為零。
但是要采用零庫存的模式，企業必須清楚的是：企業具備靈敏客戶信息收集係統，也就是以信息代替存貨。
戴爾公司將優秀的成本控製模式延續到存貨管理：
戴爾組裝一台計算機隻要4小時，存貨周轉天數隻有5天，約為同業的1/10.由於零庫存減少庫存造成的現金積壓和跌價損失，戴爾采用的就是零庫存的管理模式。網絡的出現，讓戴爾可以采用接單後再生產的模式，交貨時間提升到隻要8小時。戴爾隻是需要收集客戶信息，為顧客量身定做合適的產品，再迅速送到消費者手中，由於收集到的信息足夠充分，中間的環節幾乎是“無縫對接”。因此評論家們指出：“管理供應鏈的精神，就在於用信息取代庫存”。
因此，零庫存很令人矚目，實施效果很鼓舞人心。但是這種方式卻不一定很適合你的企業。
每次當聽聞到新銳的管理方式時，很多老板都希望能依葫蘆畫瓢。但是，即使你的企業采用了戴爾的零庫存管理，也不一定變成戴爾那樣成功的公司：就好像企業采用了蘋果公司那樣的生產技術引領型管理模式，企業可能會變成“柑橘”公司——而不是蘋果第二。雖然說，現在的條件已經比較滿足，交通發達、信息傳遞靈敏、物流行業發展迅速，企業可以基本擺脫備料生產、以產定銷的傳統生產經營模式，但是采用零庫存還是一個挑戰。相信你聽過“橘生淮南則為橘，生於淮北則為枳”的俗語：想把自己的企業也變得這麼甜，完全不必照著別人的經驗種橘樹，根據企業的實際情況，你在自己的領域種蘋果樹，一樣可以收獲甘甜的果實。戴爾的零庫存管理給我們的啟示就是：從客戶的角度出發，獲取盡可能多的信息，盡量壓低庫存。即使不做到“零庫存”，做到最低庫存，就已經是企業成本控製的一大進步了。
關鍵小語
建立適合自己公司的產銷庫存管理係統一定會有錢可賺，市場給力，以銷定產才有錢可賺。
高招十四：指標化管理存貨
誠然，對於一般企業來說，存貨是必須的。所以，傳統的管理學觀點堅持認為，存貨是不可缺少的。企業有時候會遇到這樣的情況：情況一，顧客對企業的產品十分滿意，因此要求追加購買；情況二，之前的市場估計比較悲觀，但是現實的情況是，客戶的購買需求十分旺盛；情況三，競爭對手由於種種原因流失客戶，他的客戶轉而成為我們的潛在顧客。企業麵對如此好的銷售機會，卻痛苦地發現：由於企業保持了一個比較低的剩餘生產量和庫存數量，因此剩餘的產品數不多，根本沒法滿足增加的客戶需求。企業隻能眼睜睜地看著好不容易到手的客戶又流失掉。更恐怖的是，你的企業可能遇到一些不利的變故，比如突遇自然災害等等，因此突然停止了生產。更加常見的情況則是，企業的供貨商突然停產，或者交貨時間延遲，以至於企業的生產安排時間被打亂。但是顧客的訂單已經下達，由於企業的備用庫存很少，隻能推遲交貨。因此，直接的結果就是，輕則交違約金，重則失去客戶的信任，再重則涉及訴訟風險。這都是沒有庫存惹的禍。
除了以上這些不確定因素是必須存在存貨的理由之外，還有一件事是企業無法回避的：企業的行業特征決定必須有存貨。如果你的企業是一個生產水果罐頭的企業，由於水果具有時令性，並且在上市高峰期原材料價格比較低，導致企業的生產時間必須集中在水果上市的季節。但是，消費者的購買時間卻可能是分散在整年的範圍之內。因此，企業必須在水果上市高峰期多生產，積累了足夠的庫存以備消費者全年的購買。
故而，對於一般企業來說，保持一個均衡的合理的庫存更為可行。保持合適的庫存也必須收集足夠的客戶信息、合理安排生產流程等等零庫存管理模式。事實上，零庫存就好像我們所說的“理想”，因為“理想很豐滿，現實很骨感”，所以企業需要朝著“理想”不斷努力，在這個過程中，你會覺得自己的企業管理得到了優化、成本得到了進一步降低，因此就提升了公司的效率和獲利能力。因此，零庫存就可以體現為：以倉庫儲存形式的某種或某些種物品的儲存數量很低。“低”到可以無限趨近於“零”，但是不會真正變成“零”。
隻有源源不斷的銷售才能形成企業的“新鮮血液”，流動的存貨決定了企業的造血功能。回到企業的成本控製管理來說，保持流動的存貨，也是保持流暢的生產。存貨的流動帶來的就是現金的流入、利潤的流入。流動不暢的存貨就變成了“蠢貨”，不僅占用企業的資金，還降低了企業的獲利能力。
並且，有指標可以衡量存貨周轉的速度——存貨周轉率。一般而言，存貨周轉率越低，存貨的流動速度就越快，你的企業的血液流動越快。存貨周轉率有以下兩種表述方式：
究竟采用哪一種方式，要依據存貨管理分析的目的。首先你要知道，庫存管理最終需要落實到部門，作為部門業績評價的指標，和存貨的流動相關的部門主要就是銷售部門和生產部門。銷售部門必須善於開發客戶群體，保證企業的產品適銷對路；生產部門要生產出質量合格的產品，盡可能降低廢品率。因此，采用第一種計算方式，可以對部門內部的業績做出評估。其次，存貨流動的意義還在於使得資產變現能力加快，增強企業的短期償債能力。為了評估存貨轉換為現金的時間和金額，一般就采用第二種計算方式，即采用銷售收入作為分子的公式。因此，這兩個公式的含義不可小覷。第一個公式幫助你進行存貨管理評價，賞罰分明，有助於改善提高企業的存貨管理水平；第二個公式是銀行考核企業的短期償債能力，確定企業究竟有沒有資格取得短期貸款的重要指標，投資者和也時常關注這個指標，以分析企業的贏利能力。因此，這個指標還關乎企業再融資的資格審核，故而，存貨周轉率對於企業的高級管理者來說更是不容小覷。