成本控製也需要企業的戰略引導嗎？成本控製是可以“畢其功於一役”的嗎？誰是企業成本控製的榜樣？這樣的問題與企業管理的“視野”相關。既高屋建瓴又具體務實的控製目標，使得企業對成本的控製更加得心應手。
在具體的成本控製方麵，製定有效的預算就是成本控製的有效手段。切實具體又頗有遠見的預算方案就仿佛是合適企業視力的眼鏡，能夠有效地幫助企業獲得目前的現狀，與目標之間的差距以及相關人員的業績評價。
高招十六：全麵的規劃可讓企業少走彎路
對於企業來說，是否擁有一個敏銳的洞察力，決定了企業的發展方向和定位目標。發展戰略之於企業，就如同視力之於人，長期戰略還是短期目標都必不可少。俗話說“人無遠慮，必有近憂”，如果企業的長期發展眼光短淺甚至沒有長期目標，是很容易走彎路，從而影響自身的發展質量和生命力。
下麵這個案例就說明了企業進行全麵的規劃、擁有明晰的定位是多麼重要：
聯通的CDMA（一種聯通采取的網絡製式）戰略失誤，就是企業的定位不準，導致開發策略失誤，直接造成了巨額的損失和浪費。2008年，聯通為了擺脫低端市場中成本競爭的傳統角色，故而打造出CDMA這一“高端品牌產品”，期望獲取高端用戶的青睞。由於策略失誤，企業雖然花費了巨額的廣告營銷，卻未能獲得理想的回報。事實證明，高端的市場定位，與本企業並不適合，所以沒能得到消費者的認可，直接導致了與CDMA項目有關的成本和支出的白白浪費。
故而如同案例的啟示所言，企業缺乏適合自己的定位，盲目開發新產品，隻能竹籃打水一場空。
凡事預則立，不預則廢。傳統上的成本管理觀點認為，預算是控製企業支出的工具，但是現今的成本管理觀點則認為，預算更是增加企業價值的一個手段。計劃一經製定，往往就是要付諸實踐，因此預算的製定十分重要。
首先，需要問你幾個問題：你的公司裏有哪些部門有預算控製的環節？哪些部門在訂立預算？設定的預算遵守情況如何？
以上幾個問題旨在請你反思：企業是否將視野籠罩住了整個企業，還是僅僅局限在某幾個部門？有的企業的預算編製由部門經理負責，統籌安排考核都是部門內部的事。當然，由於部門負責人更了解本部門的業務狀況和工作水平，製定的預算更加具有可實行性，也更加方便考核。但是，僅僅把目光局限在狹窄的部門內部是有很大的局限性的。各自單獨的預算安排割裂了部門與部門之間的合作，有時候甚至會推動部門之間的競爭態勢，直接引發部門間的不和和爭鬥。
舉個例子，某一公司下設兩個生產部門，部門A生產的甲產品，既可以對外銷售又可以對內銷售，部門B生產的乙產品需要用到甲產品，因此可以選擇去市場上購買，也可以選擇購買本公司的部門A的甲產品。這就涉及如何製訂轉移定價的問題了。假如部門A和部門B均各自采用本部門利潤最大化為目標，並各自製訂預算和考核計劃。於是在公司會議上可以看到，圍繞著轉移定價的問題，兩位負責人可能會發生激烈的爭執。因此，避免部門之間不和的最佳方式就是確定所有的部門接受一個整體的全麵的指導思想，這就是全麵預算管理。
全麵的規劃意味著什麼？從財務的角度，全麵規劃就是全麵預算管理。
全麵預算管理就好像一條紐帶，將整個企業內部的所有部門盡可能地穿在一條在線。所謂全麵，就是整個企業製定了一張宏偉的藍圖，在這張藍圖上，作為領導的你可以指點江山激揚文字，把握整個企業的經營動態。
但是需要注意的是，全麵預算應該由最高管理層製定，這也是經常提到的“一把手原則”。鑒於一把手地處高勢，可以憑其位高瞻遠矚、統攬全局，故而製訂的計劃和預算符合公司的整體目標和利益。部門負責人雖然了解本部門的業務，但是對於其他部門一竅不通或者漠不關心，因此必須由一把手擔此重任。更重要的是，一把手具有絕對領導權，可以保證預算的實施，不至於使之流於形式。
雖然說要求一把手承攬全麵規劃，但是畢竟單一個體的思維是有限的。全麵預算是可以而且必須分解為獨立預算進行統籌安排。一把手的任務就是統籌整個預算的製定是在掌控的全局範圍內，並且符合企業的整體目標。至於獨立預算的製定，則需要下放到單個部門進行具體策劃。
全麵預算主要涉及長期的財務計劃。長期的財務計劃是以提升企業的長期發展能力為目標，以戰略計劃為起點，涉及企業的運營理念、經營目標、公司戰略等一係列問題。要製定企業的長期規劃，必須首先識別並發展企業的核心競爭力，並據此設計出與之匹配的長期財務計劃。
這種廣義上的長期財務預算，也就是財務計劃，是在企業預定的生產銷售目標之上，財務人員據此編製出預計的財務報表。這就是財務報表的好處，既可以預算又可以結算，一目了然清晰明了。財務報表不僅體現了企業的財務狀況、經營業績和現金流量，又可以提前預知企業的未來發展，輔助高級管理者進行未來的規劃和決策。
這種長期的財務計劃，可以被進一步區分為被動的財務計劃和主動的財務計劃。所謂被動的財務計劃，就是老板們製定了項目和規劃，財務人員的工作就是嚴格遵循既定的規劃製定實施步驟，使得規劃的藍圖具備可實施性。
比如，某企業將投資項目A納入了它的長期規劃。於是，財務經理必須了解項目A的運營情況以及投入產出時間，以確保現金流可以及時到位。在這種長期項目運營的預算下，企業的財務人員可以預測本企業需要多少融資、預計可以從什麼管道進行融資等等一係列內容，以保證企業在需要錢的時候有錢可花。這種被動的預測從銷售預測量出發，假定銷售增長和資產、負債的增長一致（這種假定被稱為銷售百分比法），計算預測的資產和負債數量，以此推算出總的融資需求，然後借助企業目前可能的種種融資方式，挑選出資本成本最低又最具有可實行性的融資方式。
企業生命周期有四個階段，而在各個階段下企業的融資計劃是不一樣的。例如，企業在急速擴張時期需要大量的融資，由於此時的融資管道很難靠內部解決，因此必須從企業外部獲得（借款、增發股票、變賣資產等），因此會涉及何時借款、何時增發股票，借多少款、增發多少股票等的問題；對於成熟期甚至衰退期的企業，內部的原始積累已經足夠本企業進行下一階段的生產，因此完全可以自收自支、內部消化，製定的財務計劃就是圍繞如何利用好本企業的留存收益即可。
主動的財務計劃就是財務人員承擔預測的主要責任，決定企業的最佳增長率。所謂最佳增長率，也是可持續增長率，指企業在保持現狀下銷售所能達到的最大增長率。由於假定限製銷售增長的是企業的資產，而限製資產的是股東權益的增長（保持現狀，包括維持現有的資產負債率，也就是不對外發行股票。銷售的增長帶來了股東權益的增長，同時為了跟得上增長了的股東權益，企業需要增加更多的負債），故而銷售的可持續增長率可以用股東權益增長率代替。企業的目標就是股東價值最大化，但是實際的增長率不是越大越好，實際增長率應該和可持續增長率匹配，以利於企業的可持續發展，否則衝勁太大，後勁不足，同樣沒法完成企業的長遠發展目標和任務。
請注意一個問題：原來表麵上的增長可能來源於財務政策的選擇，比如留存收益率。改變留存收益的比率就可以“操縱”增長率。一個算數比較好的財務經理可以通過改變留存資金比例改變財務資料，然後老板們或許錯誤地認為公司績效真的有卓越的提高。這就是一種成本控製的陷阱：貌似股東權益增長了，但是並非是真正的可持續增長，故而後勁不足，燃料提前燒完了。這種情況的具體表現就是，當某年的實際增長率大於可持續增長率，同時又不改變財務經營政策，往往第二年的實際增長率一定會大幅度報複性降低，並且低於可持續增長率。
因此，綜合以上所述，讓高層管理者製定全盤的規劃、再交由財務人員進行具體的細化，是一個比較好的選擇。對於企業老板來說，最難的就是高瞻遠矚、通盤考慮。