有一個實例足以說明全麵預算與實際及持續增長率關係是關乎企業生死存亡的問題：不少房地產企業在2008年的房地產火爆市場上嚐到了甜頭，紛紛希望在目前看似火爆的銷售上繼續贏利。因此，有不少房地產企業對內控製銷售、對外不斷擴張規模，不惜高價拿地，創造了一個又一個“地王”。於是，本可以從高位的房價上獲得收益之時，這些企業卻紛紛壓住了自己的銷售勢頭，寄希望於房價的進一步飆升，以獲得更大的利益。其實，稍微學過經濟學的人就應該了解，任何一個行業都不可能長期高於平均利潤率輕鬆賺錢。但是，隨著國家調控房地產的政策出台，這些待售房屋成了“燙手山芋”，由於目前的局勢不甚明朗，再加上房地產企業本來就存在現金流緊張的行業難題，一些房地產開發企業為獲得現金緩解一時之困，隻有忍痛放棄原本可以獲得的高額利潤，按市價出售存儲的房源。
因此，事實足以證明全麵決策失誤的後果不容小覷。即使是當時看來的是極佳的利潤增長點，說不定是企業敗亡的開始，以老眼光作出決策是企業發展的隱形陷阱。這就需要企業進行長遠的規劃，做好市場調查和戰略定位。隻有全麵規劃企業的未來，才更有利於站在一個廣闊的角度分析成本控製規劃，這樣才有助於最大化地控製成本。
關鍵小語
企業的預算目標一定要整合所有部門，不然跟瞎子摸象沒有兩樣；全麵的規劃，才能讓所有的員工齊心協力為企業創造財富和價值。
高招十七：製定恰當的短期預算，勒緊企業的錢袋
如果企業缺乏短期目標，僅僅空有一個遠大理想，絕對是有問題的。當下有許多企業家談起成功公司的案例總是如數家珍、侃侃而談，但是從來都空有一身抱負卻沒有實踐的痕跡，這大多都是歸結於缺乏短期目標。這種“遠視眼”的問題通常發作在剛起步的小企業身上，理想頗高，卻也缺乏實踐的短期目標。
短期的預算，一般來說是按照範圍劃為銷售預算、生產預算和財務預算。這種預算方式就是企業日常所說的預算控製。短期預算不可或缺，這是由於長期的財務預算很難真正僅從“財務上”把握整個公司，更何況經營戰略和企業目標才是整個企業的指南針。所以，企業的成本控製的實施更需要從短期著眼。短期的全麵預算可以全麵地反映企業的運營全貌，是成本控製一個很好的工具。大部分企業的業務必經銷售、生產和財務三個階段，企業的運營流程的這三個方麵構成了短期預算的最主要內容。
同時，從編製需要的數據入手，短期預算又可以包括營業預算和財務預算兩種。營業預算主要是根據企業的銷售量，規劃企業的生產流程、成本預測、材料采購等；財務預測主要是更加綜合反映企業可預見的短期內的全部情況，包括現金預算、利潤表的預算和資產負債表預算。不難看出，營業預算和安排生產相關，財務預測和業績考核相關。
1.營業預算
營業預算包括銷售預算、生產預算、直接材料預算、直接人工預算、製造費用預算等等。營業預算以銷售預算為起點，後麵的所有預算都以銷售預測或其衍生為基礎——畢竟，大部分企業都處於一個視顧客為上帝的賣方市場。銷售預測主要依據的是銷售市場調研和銷貨合同。生產預測則基於銷售來安排生產，同時要考慮本企業的產能和季節性因素的影響。
比如，酸奶的需求月份比較平均，而奶牛在冬春季節產奶量會下降，因此可能在夏秋季奶牛產奶高峰期內需要企業儲備存貨。同時，生產預測也包括生產流程的部署和安排。
提到生產預算，計劃評審技術是一個比較好的應用工具。
計劃評審技術是一種計劃部署方式，主要應用於有先後順序的項目或者生產工序。同時，由於可能存在並行生產的情況，因此規劃最佳的生產安排，對於企業的成本控製十分重要。
你玩過“大富翁”嗎？假設此圖就是大富翁的棋盤圖，箭頭標注的數字就是停留的輪次。想要最快達到終點，你該怎麼走？
想最快到達終點，你一定會考慮這幾個問題：從“開始”這個點，有幾條選擇路徑？哪一條路徑是到達終點的最短途徑？哪一條路所耗費的時間最短？
下麵我們來一起分析一下。從開始出發，你有四條路可以選擇。
第一條：北上，經過的天數為5 4 3 3 2 4=21（天）
第二條：勇往直前，經過的天數為6 7 2 3 4=22（天）
第三條：南下，經過的天數為3 2 3 2 2 1=13（天）
第四條：曲折前進，經過的天數為3 2 3 2 3 4=17（天）
於是經過分析，最短路徑就是第三條。也就是說，你要完成這個遊戲，必須起碼經過13天時間。進一步思考，如果有四個人同時走這四條路，等到所有的人走完需要多久？答案也很明顯，22個天數之後，所有的人都能到達終點。
這就是安排生產的一個方法。假設生產工序就包括以上的四個步驟，如果要安排生產順序，為了使得所有的工序都同時完成，即為了在第22天交付產品，企業可以在第1天安排第二條路徑的生產，待到第9天才開始進行第三條路徑的生產安排。
換個角度，如果企業要減少所有的總時間，企業應該削減哪個流程的耗費？答案也是明顯的，在第二條路徑上少花一天時間，就可以減少整個生產的時間耗費。如果企業減少的是第三條路徑的時間，很明顯是於事無補，總體的生產流程還是要22天才能完成。
經過生產預算，企業可以以銷定產，估算出大概應該生產的產品數量。接著，直接材料、直接人工、製造費用預算都是以剛才算出來的生產數量為基礎，估計所需的料、工、費。銷售費用、管理費用、財務費用的預算則針對三項基本費用製定預算。
2.財務預算
財務預算是企業的綜合預算，反應的內容涵蓋了企業所有的經濟業務活動，以三張表（資產負債表、利潤表、現金流量表）的預算為載體，全麵反映預測中企業的財務狀況、經營成果、現金流量。現金預算的主要目標是保證企業的現金能及時供應，防止企業因一時間缺乏現金而造成流動性短缺的危機。
比如，相信許多“80後”的人對愛多公司略有印象。1997年，當時的VCD還很流行，這個生產VCD的公司以2.1億元天價競得央視5秒廣告，成為了1998年的央視標王。但是剛剛登上標王寶座的愛多公司立即犯了一個錯誤——盲目擴張、急功近利。1999年，愛多公司麵臨現金流短缺的困境，卻盲目投資擴張，終於給大家當了一回資金管理課程的反麵教材。
利潤表的預算和資產負債表預算是緊密聯係的兩張報表預算。由於這兩張表基本可以預測企業的整體狀況，因此又被稱為“總預算”。在編製利潤表和資產負債表預算中，挑選這兩張報表的一些項目，在營業預算和現金預算的基礎上進行預測。比如銷售收入，即是根據企業的銷售預測而來；又如現金，即是根據現金預測而來。從這裏我們不難看出，利潤表的預算比較容易設定短期目標，同時又和業績緊密掛鉤；而資產負債表的預算則著眼於如何使得企業具有一個良好的財務比率，保持一個最佳的財務狀況。
總體而言，由於長期的財務計劃主要依據高層領導製定的戰略和投資項目相結合，因此更多的是反映未來的企業經營狀況和財務狀況的功能，而實際的考核和控製力不強。短期預算，則恰好是最容易考核和控製企業成本的最佳工具。
在這裏，編製短期的財務預算並沒有一個統一的套路，因為企業和企業之前千差萬別。依據不同的項目和不同的規劃，也會有不同的預算編製方式。但是企業一定需要了解預算編製的基本理念、不同的預算製定方法意味著什麼、何種預算方法最適合你的企業。
總之，預算管理的方式使得成本可以被量化地控製，使得企業更容易達到目標。短期預算就好像企業的眼鏡，當企業不了解目前的現狀、不知道自己是不是走在預定的道路時，及時將實際情況與預算相比對，可以立即發現企業的問題，及時調整企業的管理策略。