關鍵小語
預算書就是成本控製的軍令狀；預算書是死的，不同時期主事者都必須依據現實環境進行適當而靈活的調整。
高招十八：為成本管理訂立目標
誰是你的目標？
有記者問一個馬拉鬆冠軍成功的秘訣是什麼，他告訴記者說：“我從來都不去想最終的目標離我還有多遠。相反，我不斷地給自己建立短期的目標。比如，我會以距離我500米的一棵大樹為階段目標。於是，一個很長的跑道就被我分解為好幾十個短期路程，這樣的話，整個艱難的路程可以比較輕鬆就能跑完。”
通過上麵的案例，你可以了解到：企業要建立目標，必須同時製定具有參考價值並且可以評估的標準。同樣的，成本控製也必須建立相應的目標，不能一減到底。換言之，為成本控製確定目標就是為成本控製製定一個參照標準。
如果說預算管理下企業的目標是可以達到的，則目標成本管理下製定的目標就是企業可望卻不可“輕易”達成的。實際上，預算管理和企業的業績考核聯係緊密，而目標成本管理則著眼於不斷促使企業朝著更高更快更好的前景發展。企業的目標包括長期目標和短期目標，將長短期的目標相結合，則有助於企業更好地進行日常管理。
同時，目標的建立可以以自己的最佳的情況為目標，也可以以優秀的競爭者為目標。推廣到企業的成本管理上來，則體現為企業內部的標準成本，以及企業外部競爭對手或同流程最優者的成本。
1.以己為鏡：標準成本計算
標準成本實際上也是成本計算方法的一種。標準成本也是企業自己的成本，隻不過是企業在最佳狀態下的預計成本。在標準成本中，已經排除了所有“浪費”的因素，因此也被叫做“應該成本”。根據心理學的解釋，“本應該”就是人們對於錯誤決策的借口和托詞，但是卻難以真正改進。因為實際生活中存在太多的“不湊巧”，因此不可能達到絕對的“經濟”。因此，企業可以排除了所有不經濟的因素，構思出一個“烏托邦世界”。在這個世界裏，生產工人沒有怠工，產品設計沒有缺陷，甚至顧客還很單純。總之，在這個夢幻世界裏，你的企業總是保持著最佳狀態。
標準成本的計算十分容易，和一般的成本計算方式一樣。唯一的差異就是代入的數據都是企業最佳狀態時的數據。計算步驟和公式如下：
第一步，計算總的標準成本。
標準成本=實際產量×單位產品標準成本
單位產品標準成本=單位產品標準消耗量×標準單價
第二步，分解標準成本。
成本差異=實際成本-標準成本
=實際數量×實際價格-標準數量×標準價格
=實際數量×（實際價格-標準價格） （實際數量-標準數量）×標準價格
=價格差異 數量差異
在以上的計算中，你可以看出標準成本用於兩個方麵的管理內容：衡量實際的成本和標準的成本的差距，以及找出差距產生的原因。
首先，通過步驟一，計算出標準成本，可以與實際成本相對比，借此衡量實際成本和標準成本的差距。實際上，實際產量並不是企業內部管理可以控製的，而是要取決於消費市場是否認可，故而企業主要進行控製的是單位產品標準消耗量，也就是單位產品的成本。
另外，這種標準成本管理可以應用於具體料工費的分析中，比如可以應用於原材料管理、生產工人管理、製造費用管理等，具體的計算方式如下列舉：
（1）直接材料標準成本=單位產品的用量標準×材料的標準單價
（2）直接工資標準成本=單位產品的標準工時×小時標準工資率
（3）變動製造費用標準成本=單位產品直接人工標準工時×每小時變動製造費用的標準分配率
（4）固定製造費用標準成本=單位產品直接人工標準工時×每小時固定製造費用的標準分配率
其中，（3）和（4）將製造費用分為兩個部分——變動製造費用和固定製造費用，是為了便於管理與考核。前麵的篇章裏已經簡要介紹了固定成本和變動成本的內容。
其次，步驟二則將實際與標準的差距進一步分析，分成量差和價差。我們需要分別分析這兩個方麵的差異，是因為這兩個部分分別歸屬於不同的部門管理。所有的料工費項目也可以依葫蘆畫瓢進行分解，例如以下對於材料的成本差異分析：
材料價格差異=實際數量×（實際價格-標準價格）
材料數量差異=（實際數量-標準數量）×標準價格
直接材料成本差異=價格差異 數量差異
其中，數量差異很可能是由於生產操作過程中，生產工人技術不熟練、廢品率高等原因造成。下一步的分析中，企業需要針對生產車間進行仔細觀察分析。而價格差異，則是由於原材料的價格過高造成。這部分的問題並不屬於生產車間，而是采購部門的問題。因此你需要問問企業的采購經理。如果近期原材料沒有大幅度漲價，那就很可能是他和供貨商相互串通高價購買原材料，損害了企業的利益。
再比如人工費用的分析：
工資率差異=實際工時×（實際工資率-標準工資率）
人工效率差異=（實際工時-標準工時）×標準工資率
直接人工成本差異=工資率差異 人工效率差異
其中，工資率差異就好比價差，效率差異就如同量差。工資率差異的源頭是人力資源管理部門，牽涉到生產工人的獎懲機製；人工效率差異則主要是生產部門的責任，可能是工人經驗不足、機器使用不當等。
以己為鏡，可以認清自己能夠達到的最佳狀態，進而調整和改善。暢想未來美好的自己，就是對當前自己的最佳激勵。但是，有時候單憑企業自身很難發掘自己的真實潛能。因此，大部分的企業在標準成本管理中應用的是第二種標杆管理方式，也就是通過案例學習，由人及己地發現自身是否也存在和別人一樣的問題，或者自己是否可以借鑒別人的優點。
2.以人為鏡：標杆管理
說到目標成本管理，常常就要以優秀的企業為目標。國內的許多企業善於借鑒優秀的管理理念，從而獲益匪淺。比如，我國的邯鄲鋼鐵公司（以下稱“邯鋼”）則是吸收了豐田公司成本企劃的管理理念，從而取得不俗的業績。
以目標管理著稱的國內企業——邯鋼的經驗就是：“千斤重擔眾人挑，人人肩上有指標。”邯鋼在目標管理方麵的卓越之處就在於將目標層層分解下放。目標設定並不難，難的是將目標分解到各個部門，形成了責任製。一方麵，由於責任到人，員工的積極性得到比較大的提升。另一方麵，人員的責任和目標與企業的整體規劃相符合，真正做到了人員和企業目標一致、同舟共濟。邯鋼還采用“模擬市場、成本否決”的策略，將豐田的成本企劃納入成本管理的範圍。基本點也在於將市場競爭因素納入成本管理中，緊貼市場進行生產安排，最大限度地降低成本。
總之，不論是預算管理還是目標管理，都涉及企業的成本管理如何定位的問題。如果企業不設定目標，隻是埋頭生產，就好比盲人摸索著行走。目標和參照物就是成本管理的指南針。以己為鏡，可以不斷強化自己做的更好；以人為鏡，可以吸收先進的方法摒棄陳舊的思想。建立了合適的目標管理和參考體係，企業的前進就有了方向。正如，由於企業可能看不清自己的成本管理是否存在問題，佩戴合適的眼鏡，可以矯正企業在成本管理方麵的盲目性。
關鍵小語
不論是企業自身還是優秀的同業競爭者，都是成本管理可以參照的標準。