依據成本，企業可以進行哪些決策？如何根據成本特征識別企業的發展之路？如何決定是否擴大生產規模？如何確定公平的業績評價方式？類似的問題都是基於這個理念：從成本特征出發，再回到成本管理。根據企業的成本特征製定企業戰略，最終回歸於成本，達到長期的動態的成本管理模式。同時，在企業的決策製定過程中，本量利分析就是將成本問題和企業決策融為一體的較好工具之一。優秀的成本控製方式一定會帶來公司業績的提升，故而，如何評價業績，使之正確反應成本控製的成果，也是一個重要的問題。
成本控製是企業管理的重要組成部分。實際上，成本的作用遠遠不止評價公司利潤水平和經營業績這般簡單。成本因素是企業進行決策的基本依據之一。通過識別企業的成本特征，企業的高級管理者可以製定適當的公司戰略，決定生產規模，甚至決定員工的業績水平。
高招二十六：時刻讓成本控製為企業的終極目標服務
企業在管理中總是會產生層出不窮的問題，大多數都是來源於管理層根本不了解自己的企業處於什麼樣的位置、企業究竟需要什麼。其實，很多方麵都可以成為企業尋找自我的標尺，甚至成本也可以成為企業定位自己的指標。所以，關鍵在於，你能否從成本管理中發掘有用信息，識別企業目前所處的境遇，然後采用符合企業自己個性的成本管理方式，讓管理方式為自己服務，而不是讓企業為實施特定的管理模式而屈就。
戰略成本管理，就是將企業的戰略管理和成本管理融合起來，從企業自身的角度出發，量身定做適合企業的成本管理方式。換而言之，戰略成本管理是將“定製”應用於現代企業的成本管理。在戰略成本管理中，企業需要識別自身所處的競爭地位和狀況，結合獨特的競爭策略，實施專屬自己的成本管理模式。從戰略角度來研究成本形成與控製的戰略成本管理思想，是20世紀80年代在英美等國管理會計學者的倡導下逐步形成的。戰略成本管理融合了各種成本管理方式，采用形成戰略的步驟，包括環境分析、戰略規劃、戰略實施和控製、戰略業績評價，對企業成本進行統籌和規劃。
在此可以用兩個例子說明戰略的重要性。
寶鋼就是戰略成本管理的優秀案例。寶鋼在戰略成本管理中，將成本管理的角色定位為：輔助戰略選擇，支持戰略實施。雖然說船大掉頭難，但是，在采用戰略成本管理後，寶鋼作為一個巨型企業，1998—2004年的短短七年間，仍然實現了平均每年成本降低3.5%的神話。具體而言，寶鋼的成本管理方式包括了標杆管理、質量成本管理、作業成本管理、價值鏈分析、供應鏈分析、成本動因分析等多種管理方式。實際上，寶鋼將這些優秀的管理思想同本企業充分地融合了起來，體現了寶鋼專屬的成本管理模式。
寶鋼通過對競爭環境和自身的分析，將自己定位為“鋼鐵精品的供應基地”，它的戰略目標也相應地定位為“成為全球最具有競爭力的鋼鐵企業”。從它的戰略目標可以看出，寶鋼實施的是目標集聚的差異化戰略和目標集聚的成本領先戰略，也就是對不同的客戶采用不同的產品管理方式：高端客戶就供應高端的獨特的產品，低端客戶就供應低價格的產品。因此，成本管理就相應不同：高端產品高度差異化，關注質量和新技術，追求清潔能源和綠色製造；低端產品采用低成本，關注價格和服務，追求生產中廢品的回收和二次利用。
在製定的戰略指導下，寶鋼將成本管理與戰略融合，針對高端產品采用質量成本管理，包括六西格瑪管理、標杆管理、價值鏈分析等。對於力圖以低成本搶占市場的產品，寶鋼采用的是成本動因分析、作業成本管理等方式尋找改進控製點。總之，為了符合自己的競爭戰略，一定要采用適合自己的成本管理模式。
其實，錯誤的戰略會導致錯誤的管理方式，進而可能會導致嚴重的後果。
柯達公司就是個比較典型的例子。曾經在膠卷風靡一時的時候，柯達公司是何等風光，但是，從在20世紀90年代開始，數碼相機開始邁入千家萬戶，逐步成為主流的影像工具。除了為了凸顯小清新式懷舊感的文藝青年，大部分消費人群都會選擇數碼相機這種方便快捷便宜的工具。但是柯達公司明顯不願意移步進入數碼影像時代，雖然早在1976年已經開發了數字照相技術，然而大部分的業務中心仍然在傳統的膠卷行業上。主要原因是，管理層擔心，新的數碼業務會削弱傳統業務的競爭力。次要原因是，柯達公司已經長期巨額投資於傳統膠卷業務，從原本習慣的溫暖的熟悉的小巢中抽身而出，是多麼痛苦的一件事。這再次驗證了沉沒成本的存在：管理層過度陷入過去的已經沉沒的投資項目，再加上感情的因素，因此不願意重新進行理性決策。
於是，柯達公司的那句口號——“成為世界最好的化學影像和電子影像公司”——也隨著“嗑噠”一聲，被定格在了曆史中：柯達傳統影像部門的銷售利潤從2000年的143億美元，銳減至2003年的41.8億美元，跌幅達到46%；2012年4月20日，美國×士曼柯達公司正式宣布破產。認真分析可以發現，如果戰略目標已經出現與現實不符的情況，企業還堅持著以前的思維習慣，必然是會遭受打擊和失敗的。當陳舊的戰略已經不適合企業了，但是管理層卻堅持依舊沿用陳舊的策略，失敗注定是遲早的事。
以上的案例說明了戰略和定位在整個公司發展中的重要作用。因此，競爭戰略定位了企業，也定位了企業的成本控製管理。
為了避免管理陷阱，選擇適合自己的管理方式是個最有效的方法，而戰略就是為企業指明方向的燈塔。將成本管理方式成為企業自己的獨家定製，可以避免更多的浪費。每個人的身體狀況都各有不同，找到最合適自己的保持健康的方式非常重要。
總之，管理方式不在新，適合自己則最靈。成本管理方式如斯，更加廣義的企業管理如斯。
關鍵小語
企業必須隨時根據環境的改變作出變化，否則就會走向滅亡。
高招二十七：吃透“本量利”
隨著經濟業務的發展，新發生的業務的成本同樣需要及時測量和控製。在把新業務納入已有的成本控製體係之內以前，企業就必須仔細考慮：“這項新業務是否可以為企業增加價值？還是拖累了已經有的經濟業務？”柯達公司就是沒有考慮好新業務和老業務之間的關係，墨守成規作繭自縛，最終走向滅亡。而“本量利”分析，就是分析新業務決策的一個重要工具。
企業麵臨新業務，不免會牽涉成本、銷售數量、利潤這三方麵的內容，也就是“本、量、利”。那麼，“本量利”分析是什麼？
“本量利”分析，就是研究成本和業務量的關係，並確定了成本按性態的分類，然後在此基礎上明確成本、數量和利潤之間的相互關係。最主要的，就是將成本、銷售數量和利潤統一於一個數學模型中，在管理層對業務進行分析時，隻需把成本、銷售數量或者利潤三者之中的兩個變量作為已知，代入模型，即可以求出第三個的理論值，也就是在管理中參考的數量。
雖然“本量利”分析看似複雜，但是“本量利”分析就建立在一個很簡單的方程基礎之上：
利潤=銷售收入-總成本
這個方程在所有的財務和會計知識領域扮演著首要角色。換而言之，如果你仔細看過介紹會計和財務知識的書籍，你會發現幾乎80%的財會知識都可以用這個公式表達。在這裏，“本量利”分析則將公式細化為成本、銷售數量和利潤的三方關係式：