由於，
銷售收入=單價×銷售數量
總成本=變動成本+固定成本=單位變動成本×銷售數量+固定成本
因此，
利潤=單價×銷售數量-單位變動成本×銷售數量-固定成本
變動成本和固定成本是按照成本性態而進行劃分的，主要的依據是與產量是否呈線性關係：與產量呈線性變動的屬於變動成本，不隨產量變動的是固定成本。在前文的敘述中曾經介紹過，把成本分為固定成本和變動成本促使管理更加方便。另外，固定成本會產生財務杠杆作用，有利於放大企業的利潤空間。在這裏，這種分類方式再次發揮作用。由於固定成本的存在，使得某些“臨時訂單”成為企業牟利的一種小竅門。如果企業有“私活”（也就是臨時訂單）可做，你可別急著拒絕或者接受。是不是有利可圖？別急，先進行“本量利”分析，然後再做決定。
如何使用“本量利”分析？
1.什麼時候快要虧本了
首先，保本點，就是企業的盈虧臨界點，也就是企業生產多少的時候剛好收入等於支出。如果低於這個銷售量（哪怕一個單位），企業就必須“揮淚大甩賣”了。因為再賣不出去，企業就隻能倒貼了。盈虧臨界點的算法很簡單，隻要將公式裏“利潤”變成零，代入即可。由於成本就是企業內部的實際情況，單價也是給定的市場價格，未知的銷售數量就可以算出來了。
比如，A企業生產某產品，單位變動成本是1.2元，固定成本是1600元，市場價格為2元。A企業的正常銷售量是4000件。請你計算盈虧臨界點的銷售量。
例子中，A企業的正常銷售水平是4000件，大於2000件。因此我們可以知道A企業還是可以在下降2000件的範圍內決定究竟是否降低生產規模。
同時，企業現在的利潤水平是：
（2-1.2）×4000-1600=1600（元）
這個利潤指標可以作為現狀，也可以作為保持的目標。以後的分析中，該項利潤水平可以作為參照，輔助管理層決定是否進行新產品生產或者是否調整生產策略等。
因此，根據生產部門的成本資料，企業可以知道自己什麼時候虧損、什麼時候贏利，什麼時候可以自主篩選訂單保證銷售質量、什麼時候應該加緊營銷力度削價甩賣。
其實從公式中不難看出，如果固定成本越高，企業必須同樣有足夠大銷量。這就構成了固定成本給企業帶來的不利之處：為了分攤企業高額的固定成本，必須有足夠多的產品可以銷售出去形成利潤。如果產量降低，而企業的固定成本又太多，企業會立即麵臨虧損的惡兆。於是就可以回答這個問題：為什麼經營杠杆比較高的企業需要生產大量的產品。用句俗語可以解釋：“爬得越高摔得越疼。”固定成本給企業帶來放大利潤的效應，也帶來了放大虧損的效應。既然如此，你就必須摸清楚企業中的固定成本對實際產量有何要求。
同樣的，根據公式的變形，我們還可以知道A企業的單價製定在什麼地方，企業贏利也剛好為零。這一計算方式可以應用於企業的定價決策，也就是定多高的價格使得企業不至於虧損。
4000×（P-1.2）-1600=0
得出，
P=1.24（元）
也就是說，當單價定得低至1.24元的時候，企業已經收支相抵了。再低就沒法收回成本了。換句話說，企業即便是不生產，閑置生產力，也比轉動機器設備更劃算。
2.哪個因素對成本影響更大
敏感分析，就是當公式中的變量真正成為一個“變”量時，它的變化對其他因素的影響。作為企業的管理層，必須要知道什麼因素對利潤的影響力最大。當環境發生變化了，企業該如何調整其他因素，保證目標利潤的實現。
例如，某一因素發生變化，在多大變化幅度下，可以使得企業由贏利轉為虧損？沿用上文的A企業。剛才得出結論，A公司可以忍受在正常銷售量下降2000件時的不利狀況，但是當銷售量降為2000件的時候，A企業應該立即采取措施增加生產，否則麵臨的就是虧損的厄運。
根據上文定價策略的應用，你也可以知道，如果企業需要通過價格競爭來獲得客戶，起碼要把價格定在1.24元以上才不至於虧損。由於現價是每件2元，因此降價幅度必須控製在0.76元以內：雖然價格已經很低，“掌櫃”是“瘋了”，但是了解財務的你還是應該心裏有本明細賬。
另外，為了達到目標利潤，即使降價了，企業仍然可以通過提高產量，努力實現銷售，以彌補降價損失，也就是“薄利多銷”的應用。
比如，價格降為1.7元，如果要達到現在的利潤水平1600元，必須起碼要生產多少？
（1.7-1.2）×Q-1600=1600（元）
Q=6400（件）
故而，企業必須多生產2400件產品才能彌補價格下跌帶來的損失。
利用“本量利”的公式，我們還可以回答以下兩個問題：
第一，接受新訂單的問題：甲和乙究竟選哪個？
在麵臨接受的新訂單，甲訂單為1000件產品，單價為3元，每件成本為1.6元。乙訂單為3500件產品，單價為2元，每件成本為1.7元。請問究竟生產哪一種？
簡單地進行利潤比較即可得出答案：
甲訂單：（3-1.6）×1000=1400（元）
乙訂單：（2-1.7）×3500=1050（元）
1400-1050=350（元）
因此，A企業應該選擇甲訂單，並且很明顯，選擇甲訂單可以比乙訂單多掙350元。
第二，虧損的訂單是否一定拒絕？
剛才的第一個問題稍顯淺顯，因此我提出了這個問題，請你回答：
如果A企業的新訂單隻有一個，訂單中產品數量為2000件，產品單價為2元。但是由於國內外原材料成本一致上漲，成本已經升高至2.2元，請問還有必要進行生產嗎？
切勿即可回答這個問題。因為，題中缺少了一個條件，那就是變動成本占產品成本的比例。換句話說，是否接受這個虧損的訂單要看變動成本的比例。假如變動成本小於2元，也就是變動成本在單價之下，可以接受訂單，否則不能接受。
固定成本，雖然也是成本的組成部分，卻作為已經投入的成本不能被加入到決策的相關成本中了。不論企業生產的多或少，固定成本巋然不動。從這個層麵上說，固定成本已經是一種沉沒成本，不能夠再對企業的經營決策產生影響。因此，在決定是否需要接受這個虧損的訂單時，需要把固定成本剔除出來，將剩下的變動成本與產品的售價相比較。一旦產品的銷售價格比變動成本高，就可以接受該訂單。
其實，即使是接受了這個訂單，也並非意味著這份虧損訂單“有利可圖”。僅僅是，如果不接受該訂單，已經投入的固定成本徹底算是“肉包子打狗有去無回”了。當接受了這個訂單後，由於銷售價格高於變動成本，因此會有一部分作為已付出的固定成本的“補償”。
“本量利”分析是成本決策的基本工具之一。從這個角度說，成本是我們的企業進行決策的重要依據。再次揭示了一個觀點：成本控製管理不是目的，促使企業走向可持續地贏利和發展才是終極目標。