——華人首富李嘉誠的團隊管理課
招賢納士：無德無為，一個都不能要
成功的管理者都應是伯樂，不斷甄選、延攬比他更聰明的人才。不過選才時有些類型的員工一定要避開：一是那種名氣大、一切以自我表演為出發點的“企業明星”；二是那種濫竽充數、唯唯諾諾或者灰心喪誌的員工。
我的經驗是，挑選團隊，忠誠心是基本，但更要謹記，光有忠誠但能力低的人或道德水平低下的人遲早會拖垮團隊、拖垮企業，是最不可靠的人。
——李嘉誠接受《全球商業》的專訪
2008年5月19日，《首席執行官》中的一篇題為“知人善用的‘伯樂’李嘉誠”的文章對李嘉誠做了如下評論：“從企業的創建曆史來看，李嘉誠的企業就是典型的家族性企業。但李嘉誠從一開始起就沒有按照家族企業的模式進行管理，而是采取中西方優秀的管理方法相融合的管理機製。這是他事業成功的關鍵。20世紀80年代，曾經有不少潮州老家的侄輩親友要求來李嘉誠的公司做事，都遭到他的拒絕。現在長實雖然也有他的家鄉人，但都是依靠本事和能力才被錄用的。”
著名的管理大師德魯克曾經說過這樣一句話：“如果領導者缺乏正直的品格，那麼，無論他多麼有知識、有才華、有成就，也會造成重大損失——因為他破壞了企業中最寶貴的資源——人，破壞組織的精神，破壞工作成就。”常言說“做人要直”“做事之前先做人”，講的都是一個道理。德魯克非常強調所用之人的品行，這也是李嘉誠非常看重的一點，然而，僅僅有這一點還是不夠的。在李嘉誠看來，作為商人，追求的是企業的效益，一個隻有德行而沒有能力的人不僅不會為企業帶來實際的效益增長，還會給企業增加額外的負擔。與其在企業困難的時候為如何辭退這些人而發愁，不如在最開始的時候就不要將這些人納入自己的企業之中。
關於親信的任用問題，李嘉誠也有著自己的見解。他常常說：“唯親是用，必損事業。唯親是用，是家族式管理的習慣做法，這無疑表示對‘外人’不信任。”李嘉誠很清楚，唯親是用的結果會將很多優秀之人拒之門外，這樣的管理，也許憑創業者的才華可以顯赫一時，但第二代很難維持輝煌。也因此，李嘉誠在接納人才時十分苛刻，有位員工曾這樣評價李嘉誠：“對碌碌無為之人，管他三親六戚，老板一個不要。”這充分顯示出李嘉誠整頓自己企業的決心。
拓展透析
其實，並不止李嘉誠這樣用人，曆史上許多人都是任人唯賢，隻要這個人有才能，不論他的出身有多卑賤，也會予以重用。
唐代的馬周算是唐初名相中的異數，他出生草根，朝廷中無人幫他說話，但唐太宗能夠慧眼識英雄，破格提拔重用他。
馬周年少的時候“孤貧好學”，但是不為州裏所用，隻好離開家鄉周遊中原，最後來到長安，在常何的門下做了一個小吏。常何本來是太子李建成的下屬，但是他最後選擇了李世民，成為玄武門之變中為秦王李世民打開城門的關鍵人物。
有一次，唐太宗要求在朝官吏每人都要寫一篇關於時政得失的文章。這可苦了武將常何。他不會舞文弄墨，心裏著急。馬周得知此事，想要對常何報恩，便主動提出替常何寫這篇文章。
幾天後，唐太宗看到了常何的答卷，不禁大吃一驚，裏麵提到的12條治國之策，條條都說到了太宗的心坎上。他知道常何是寫不出這樣精辟的文章的，於是就詢問是誰寫的這篇文章。常何說是他的門客馬周寫的，李世民便迫不及待地接見了馬周。
唐太宗和馬周談起了當時政治局勢以及為政之道，馬周侃侃而談，太宗大為驚歎。但太宗並沒有急於讓馬周擔任要職，而是先讓他到掌管機要的門下省任一個小職，一來看看他的人品，二來以防其他人不滿。不過沒過一年，馬周就憑著出色的表現被提升為監察禦史。為了表揚發現馬周的常何，太宗賞賜了他300匹錦帛。
後來，馬周又升職為侍禦史，他向唐太宗提出了許多可以解決實際問題的方案，比如減輕徭役、“揚清激濁、以孝治天下”，他還讓長安城的警衛擊鼓警示，省去了逐門走告之苦。馬周文采超群，處事縝密，同為中書舍人的岑文本評價他的文章：“一字不可加，一言不可減。”
縱觀唐太宗李世民的用人之道，與李嘉誠有著相似之處。李嘉誠“任人唯賢”的特點主要表現在三個方麵：第一，重用外籍員工。有人說，李氏集團高層的得力助手，幾乎清一色是外籍員工。第二，年輕化。李嘉誠的左右手都普遍年輕。如長實副董事長周年茂和記黃埔董事總經理霍建寧任職時還不過30歲。第三，專業化。李嘉誠認為，隻有專業化，才能使企業在產品和技術上保持領先地位，從而在激烈的市場競爭中站穩腳跟。