企業創辦初期，為了降低成本，改善經營狀況，李嘉誠的企業被迫大量裁員。企業在遇到困難的時候，進行裁員是很正常的事，但是李嘉誠認為，員工失去工作就意味著沒有了生活來源，從艱辛中走過來的李嘉誠對此體會尤深。李嘉誠坦誠地承認，自己經營上的失誤導致了裁員，他在向被辭退員工及家屬表示歉意的同時承諾，隻要經營出現轉機，願意回來的員工仍然能在公司找到他們的位置。李嘉誠有諾必踐，相繼返回的員工都能比以前更加努力地從事本職工作。
李嘉誠的人情管理還表現在對員工犯錯的寬容上。李嘉誠並不會因為員工一次的失誤，就讓他們失去了做事的機會，而是幫助他們找出存在的問題，力求下次不再犯類似的錯誤。公司的許多人才都是從失敗中接受教訓，進而慢慢地成長起來的。這也是很多員工對李嘉誠頗為感激的一點。
有一次，公司的一個年輕經理和外商談判。外商傲慢無理，對合同的條款一再地挑三揀四，根本不把這位年輕經理放在眼裏。也許是沒有經驗，也許是不夠冷靜，年輕經理沒有顧及公司的形象就和外商在談判桌上吵起來，合同最後也沒有簽下來。李嘉誠知道這件事情後，叫人把年輕經理找來。年輕經理心想：“這次把生意談砸了，還和客戶吵起來，肯定要被李嘉誠痛罵。”哪知道走進辦公室後，李嘉誠根本沒有批評他，而是讓他回去好好地總結一下教訓，以後多注意談判的技巧，為下次的談判做好準備。年輕經理以為自己聽錯了，但李嘉誠斬釘截鐵地告訴他：“你已經和客戶打過交道，對具體的事務也比較了解，沒有人比你更適合擔任這份工作。”年輕經理也果然沒有讓李嘉誠失望，最後成功地與外商簽訂了協議。
在亞洲金融風暴波及香港的時候，長江實業公司員工的公積金因外放投資受到不少損失。按理，遭遇這樣的天災大家隻好自認倒黴，可李嘉誠卻動用個人資金將員工的損失如數補上。他寧可自己受損，也絕不讓員工吃半點虧，這樣的企業老板必然能夠深得人心，深受員工的擁戴。常言道，以誠感人者，人亦以誠應之。李嘉誠用個人的損失換取了比金錢更重要的東西，不能不說是李嘉誠廣納人才，靠情感管理的一個佐證。
拓展透析
王石在一次接受采訪的時候表達過這樣的觀點：“現代企業製度更多的是靠製度本身。東方文化講究的是人的權威和依賴，甚至要靠道德層麵的力量。西方企業製度講究的是大家都可能好也都可能壞，所以一定要有製度性監督。你看西方人很笨，路上沒人，碰上紅燈車照停，不像我們，一看沒人，過啊，明明不能掉頭的地方還是掉頭。”
西方的企業管理製度以理性著稱，注重的是以製度來管人，通過民主的方式來實施，這更加符合新時代的企業管理理念。中國企業管理的核心特征是人情，這是由中國曆來的傳統決定的，中國人曆來都很看重人情，而這一傳統也被管理者運用到企業管理中。中國的企業管理者很多都是人情化管理的“高手”，相對於製度而言，很多管理者更傾向於“以情感人”，以道德來束縛人，以權威來壓服人。這種管理模式能帶來和諧的管理關係，然而容易把人和事混在一起，人事不分，管理中就會出現各種問題。
在企業管理製度上，王石也一直在思考，一直在實踐，萬科在這方麵也一直做得不錯。王石在遠洋求學的過程中不斷地反思金融危機的根源和生命本身，也不斷地反思企業管理模式。在企業管理模式上，王石認為現代管理製度不適合東方文化，這是由東方文化的本質決定的，東方文化注重人的權威和依賴，甚至是道德決定一切，這與講究製度和民主的現代企業製度顯然是不相符的。
動態管理：讓團隊在靈活中高效
大家一定要知道，企業越大，單一的指令與行為就越不可行，因為這會限製不同的管理階層發揮其專業和經驗。
在長實、和黃集團裏麵，我們有很多子公司，我都會因應每家公司經營的業務、商業環境、財政狀況、市場前景等給他們訂出不同的坐標，讓管理層在坐標範圍內靈活發揮。
——李嘉誠接受《全球商業》的專訪
1999年10月21日，李嘉誠向外界宣布，經過一周的談判，和黃與德國電信公司曼內斯曼雙方終於達成協議，曼內斯曼以價值1130億港元的價格購得Orange電訊公司44.81％的股份，而曼內斯曼將以現金、票據和1184萬股曼內斯曼新股形式支付。