通過成功賣“橙”，李嘉誠再次譜寫了一段成功的投資神話。和黃從與曼內斯曼的交易中收獲頗豐，不僅持有曼內斯曼的股權，成為該公司單一最大股東，而且套現220億港元的現金、價值220億港元的歐元3年期票據。
此外，在合並完成後，和黃還能間接控製市值7000多億港元的曼內斯曼股票。交易完成後，李嘉誠的和黃集團成為該公司最大的單一股東，同時也成為歐洲最大的GSM電訊經營商。在接受記者訪問時，李嘉誠激動地說：這是我最驕傲的一項交易。
Orange電訊公司原本是英國Rabbit電訊公司。1989年，李嘉誠斥資84億港元收購了這家英國電訊服務公司，開始進軍英國的電訊市場，但在歐洲電訊市場拓展業務一開始並不順利。20世紀90年代初，和黃在Orange電訊公司上的投資一直處於虧損狀態，僅1993年和黃就損失了14億港元。就在外界認為該項業務的前景暗淡的時候，李嘉誠公開表示，將繼續支持和黃在英國的電訊事業。之後李嘉誠對這項英國電訊業務進行了一係列包裝。先是在1994年將電訊業務重新包裝，並冠名“橙”（Orange），推出GSM流動電話服務業務，之後又進行了一係列運作，最終實現了轉虧為盈的目標。1996年4月和黃在英國將“橙子”分拆上市，從上市的股權轉讓中贏利41億港元。1999年，和黃又從出售“橙子”4％股權中獲取50億港元現金。李嘉誠對“橙子”寄予的厚望終於變為現實。當時的和黃成績顯著：和黃從數次的交易中套現近百億港元，不僅收回了全部投資，而且把“橙子”發展成網絡覆蓋全國98％人口、擁有250萬用戶的英國第三大移動電信運營商。
“橙”的不俗業績也吸引了很多同行的極大關注，其中就有德國最大的無線電話業務商曼內斯曼。1999年10月中旬，海外媒體率先透露德國工業界巨頭曼內斯曼正在談判收購和黃旗下電訊公司Orange的消息。就在外界紛紛猜測的時候，李嘉誠在記者招待會上證實了這個消息。談判過程也較為順利，僅通過6天的磋商雙方就達成一致，成就了這項引起全球電訊領域廣泛關注的巨額交易。
“橙”買賣之所以鑄就了一個投資神話，這與李嘉誠在團隊管理方麵的靈活性不無關係。正如引文中所提到的，在整個收購過程中，李嘉誠隻有四個要求：收購對象資金充裕、不能因為收購而增加負債、不能因為收購侵害和黃與被收購公司股東的利益、對被收購公司擁有最終解釋權。李嘉誠事先並不表明自身的態度，而是讓自己的團隊充分發揮自己的能力去做判斷。在一係列綱領的引導下，讓自己的團隊抓大放小，靈活處理。
李嘉誠從來不認為自己是一個全能的人，但是他能夠自強不息，不斷提升自我。這裏的自強不息並不是所謂的日日加班和夜夜不息，而是指讓自己的思想與時俱進，甚至還要超越時代的某些束縛，具有超前思維。勇於開拓，勇於創新，這是企業屹立不倒的前提條件。
拓展透析
李嘉誠在建立自己的公司之前就一直對自己進行嚴格的自我管理，即便隻是一個小小的職員，他也要求自己力求成為精英。在努力工作的同時，年輕的李嘉誠還不忘在空餘的時間裏充實自己，閱讀書籍一直是他最大的樂趣。成立了自己的公司之後，李嘉誠發現，單靠個人努力已經不能夠保證公司的正常運轉。於是，他開始嚐試著將自我管理延伸至動態管理。
動態管理指的是企業在運轉的過程中，管理者根據內外部環境因素的變動來適時地調整企業的經營思路，從而保證企業始終能夠適應內外部環境的變化，得到發展壯大。李嘉誠認為，通往成功的路子有很多，模式也多種多樣，關鍵要看哪種方式能夠把風險降到最低。動態管理的內部因素有很多，其中比較重要的就是對員工以及整個團隊的領導與管理。由優秀的員工所組成的團隊是促進企業發展壯大的重要因素，一個好的領導者要像伯樂一樣能夠選拔出優秀的員工，為企業的發展做出極大的貢獻。
在注重對內外部因素進行適時調整的同時，對企業的管理也需要掌握良好的管理藝術。李嘉誠在談到企業的管理藝術時曾提到杠杆原理，但他對此卻顯得有些擔憂。在他看來，很多企業管理者簡單地將這一原理與四兩撥千斤畫上了等號，認為杠杆原理無非就是叫人學會以小搏大。從某種意義上來說，二者有一定的共同點，即都需要支點進行支撐，但聰明的管理者會根據自身的學識與綜合判斷能力，從很多看似不相關的事情中找到隱藏頗深的聯係，從而精確算出支點的位置，這是取得成功的重要保證。可是，更多的管理者隻注意千斤和四兩的轉化，無視這其中存在的支點，導致二者的轉化發生了困難，最終卻因為過度擴張而讓自身陷入困境之中。