——聯想創始人柳傳誌的團隊管理課
物質激勵是第一位的，也是長期的
關於激勵方式，我在這裏主要講物質激勵，當然對聯想最有特色的就是認股權證。認股權證與剛才講的35%的分紅權不是一回事，那個是控股公司的，這個是上市公司的。根據香港聯交所的規定，公司10%的股份可以拿出來做認股權證，作為期權獎勵員工。現在我們有74億股，10%就是7.4億股，這是一個很大的數量。
——柳傳誌《怎樣做個好總裁》
員工激勵是企業的永恒話題，是企業長盛不衰的法寶！在柳傳誌看來，員工激勵機製是企業“好的運行機製”的核心。聯想的激勵機製主要包括兩個方麵：物質激勵和精神激勵，而在柳傳誌看來，物質激勵是第一位的，也是長期的。
在聯想，物質激勵主要包括4個方麵：
第一個方麵是薪金。聯想薪金的發放方式是國外通用的一種叫CRG（Corporate Resources Group）的方式，強調製定薪金要公平、公正和公開。在一個企業裏麵，有很多種職能，比如搞研發的、搞銷售的、搞人事管理的和搞財務的等。什麼樣的研發人員跟什麼樣的財務人員、什麼樣的人事部人員應該在同一等級呢？CRG劃定了不同職能的人所處的薪金等級。在此聯想考慮了很多因素，比如，有兩個子公司的不同員工，都負責銷售，或者都是公關部的經理，那麼在製定薪金標準時還要考慮公司大小、公司覆蓋麵等因素。
第二個方麵是獎金。聯想的獎金有3個影響因素，一個是集團的效率，一個是員工所在部門的效率，一個是員工個人的表現。因此每個人的獎金就會有不同。比如做研發的和做銷售的，做銷售的可能六七成的獎金決定於個人表現，其他的則由他所在部門的效率決定，而做研發的50%～60%由部門和集團的效率決定，這個比例甚至占到70%～80%。
第三個方麵是福利。聯想遵照國家規定標準給員工發放福利，包括社會保險、住房公積金，等等，但聯想對福利采取取高不取低的態度。什麼叫作取高呢？像住房公積金，國家規定的公積金額度是工資的4%～8%，聯想采取的就是8%。
第四個方麵是股權。“給員工認股權”是聯想最為成功的物質激勵。通常來說，股權激勵主要針對高層，因為企業穩定性最高的人才是高層管理者。但在聯想，普通的員工也能拿到股份，雖然不多，但也起到了兼顧作用。
拓展透析
“激勵”一詞，《辭海》解釋為“激發使振作”，即激發人的動機，誘導人的行為，使其產生一種內在的動力，朝著所期望的目標努力的過程。
世界上的成功企業，都是靠人奮鬥出來的，員工的素質和活力是企業前進的根本推動力。成功的企業家在經營實踐中認識到：隻有將企業的總體目標與員工的個人目標良好地結合起來，激發員工的工作熱情和內在潛力，使之奉獻出自己的智慧、才能，富有責任心地去努力、去創造、去革新，企業才能生存、發展和走向輝煌。而這就需要企業建立良好的激勵機製，尤其是良好的物質激勵機製。
騰訊高級副總裁、人力資源負責人奚丹說：“人不是雇員，也不是生產力，而是騰訊最有價值的資源，是騰訊的第一財富。”奚丹剛加入騰訊時，公司剛剛上市，有兩件事讓他頗感驚訝，其中一件就是騰訊的全體員工都配有期權。這在那個年代很罕見，“這是在製度上捆住員工一起做事的心態”。
2001年8月的一個下午，陳一丹召集騰訊的創始人開會。陳一丹將手上拿的一疊白信封一個一個地發到大家手上。這些信封裏裝著一張紙，上麵寫滿了英文和數字。陳一丹說了一番話，解開了大家對這封信的疑惑：“我們騰訊在未來的一天是要上市的，這是大家的期權，每個人要交一元錢，必須是一港元。”
在當時，上市、期權，對騰訊的幾位創始人來說，還很陌生和新鮮。但經過了3年的努力，騰訊的上市之夢終於不再遙遠。2004年4月騰訊向香港聯合交易所遞交了主板上市申請，騰訊公布的招股價每股為港幣2.77～3.70元。
可以說，騰訊具有一種自發的行進動力，幾乎所有人都沉浸在辛苦卻狂熱的工作氛圍中。而讓員工心無旁騖的原因是，騰訊的物質激勵幫他們解決了大部分“世俗”的問題。
生存是人最基本的需求。在業界，騰訊一直以高薪著稱。奚丹說：“騰訊員工的收入應該和騰訊在業界的地位相匹配。”每年，人力資源都會對各崗位的薪酬水平做調研，並給出相應的調薪方案，讓騰訊的薪酬在行業裏始終保持競爭力。對員工來說，他們隻需努力工作，自然就會獲得滿意的收入，也就無須為此患得患失。