在一家企業中，員工主要分為3個群體：經理班子成員、中層管理人員以及流水線上的雇員。企業家所麵臨的難題就是如何調動這3個截然不同的員工群體的積極性。柳傳誌認為，企業家對每個群體有不同的期望，而不同的員工群體也需要采取不同的激勵方式。
1.企業的經理班子要有主人翁意識。許多國有企業麵臨一個特殊的難題：它們無法給高級管理人員分配股份。聯想采取了一種不同尋常的方式，即改革所有權結構，使聯想成為一家合資企業，這樣就可以給所有的經理班子成員分配股份。另外，高級經理需要得到認可，所以聯想為他們提供跟媒體對話的機會。也正因如此，長久以來，聯想沒有一位高級經理跳槽到別的公司。
2.中層管理人員希望升職，成為高級經理，所以他們往往會積極地應對挑戰，抓住機會磨煉和展示自己的才能。聯想給中層管理人員確立了很高的標準，並允許他們自己做出決策並予以執行。如果工作表現出色，他們就會得到非常好的回報。
3.流水線上的工人需要穩定感。如果他們工作認真勤勉，就可以得到提前製定的獎金。聯想還把小組的工作成績與公司或部門掛鉤，把個人的工作成績與小組掛鉤。例如，聯想有時會讓小組來決定如何分配全組得到的獎金，公司隻提供總的指導方針。
為了更好地了解員工的追求，聯想集團在2002年開始引進了美國蓋洛普谘詢公司的“Q12——工作環境建設測評與管理係統”。這是美國蓋洛普公司經過60餘年的研究，在調查了幾十個行業的數百家公司，訪問了近8萬名經理，上百萬員工，詢問了1000多個問題後，運用先進的分析方法和嚴格的科學檢驗手段，總結出的12個核心問題——
Q1.我知道公司對我的工作要求。
Q2.我已備好我的工作所需要的材料與設備。
Q3.在工作中，我每天都有機會做我最擅長做的事。
Q4.在過去的7天裏，我因工作出色受到表揚。
Q5.我覺得我的主管或同事關心我的個人情況。
Q6.工作單位有人鼓勵我的發展。
Q7.在工作中，我覺得我的意見受到尊重。
Q8.公司的使命或目標使我覺得我的工作很重要。
Q9.我的同事們致力於高質量的工作。
Q10.我在工作單位有一個最要好的朋友。
Q11.在過去的6個月內，工作單位有人和我談及我的進步。
Q12.過去一年裏，我在工作中有機會學習和成長。
通過管好這12個問題，來充分滿足員工4個方麵的激勵需求，即從“我的獲取”“我的奉獻”“我的歸屬”，最後到“我的成長”，以達成員工與組織的“共同成長”。
結合Q12，聯想集團專門對經理提出選擇人、要求人、激勵人、培養人、評估人5項核心管理能力的要求。
選擇人：選拔才幹。選拔人時，重在選才幹，而不僅僅看經驗、智力或決心。
要求人：界定結果。提出要求時，重在界定正確的結果，而不是正確的步驟或程序。
激勵人：發揮優勢。激勵人時，重在發揮優勢，而不僅僅是克服弱點。
培養人：因才施用。培養人時，重在幫助他了解自己的才幹從而幫助他尋找最適合的位置。
評估人：麵向發展。評估下屬的工作表現時，要更多地肯定以進一步激發他們自我發展的潛力，而不僅僅是打分排序。
根據這5項能力要求，聯想開發了與“管理核心五任務”對應的管理培訓課程，並組織各級經理參加此項培訓。
正是通過這些做法，聯想把員工的追求和企業的發展真正融合在了一起，激發員工積極向上、努力工作，這才有了如今日益輝煌的聯想。
拓展透析
在知識經濟時代，作為管理者，必須深入反思和轉型，因為管理對象已發生了巨大變化，管理手段也必須及時跟進。對員工的管理，必須建立在人本主義的基礎上，員工需要得到管理者的關注，需要管理者以一種平等友善的態度與他們交流和溝通。對員工的管理，將會引起一場管理革命。如果稍微觀察一下，就會發現，微軟或穀歌的管理模式正逐漸趨向生活化，更加貼近人性，更符合人的需要。而這種模式也將成為公司未來普遍的管理模式。
那麼，什麼才是以人為本的管理方式呢？就是讓員工得到充分的自我發展的機會。