萬科在王石的倡導下，一直奉行“創造健康豐盛的人生”的價值觀。萬科尊重員工的隱私權、選擇權，保障員工有均等的機會。依照王石的理念，萬科對員工的期望是“健康工作、事業成長”。
萬科從創立到現在，一直秉承尊重員工的企業文化。萬科尊重員工選擇生活方式的權利，尊重員工在公司內部調動的權利，尊重員工選擇工作地區的權利，充分理解和尊重員工。
萬科一直處在發展中，公司業績每年都保持穩定的增長。在公司發展的同時，萬科也為員工提供了眾多的發展機會和廣大的發展空間。萬科投入大量資金為員工提供培訓機會，目的是幫助員工學會必要的技能，緊跟時代的步伐，做到與公司共同發展。正如王石所說的：“我們認為要讓文化水平比較低，從農村來的這些打工妹，懂得如何進行第二職業的轉換。我們開辦了職業技能培訓中心，進行第二職業的培訓，資助基層員工學習技能，幫助他們開辟新的職業通道，還對他們的子女就學提供幫助。”
萬科對待員工，就像是對待朋友一樣，萬科甚至願意幫助員工找到自己最喜歡幹的工作。很多人選擇到萬科工作，也正是因為萬科這種包容的態度。在萬科，每個員工的付出都能得到相應的回報，他們的才能也都能得到最大限度的發揮。
萬科正是因為關注了人，實行“以人為本”的管理方式，才得到了長足的發展。
需要就是興趣，必須按需要去挑戰自己
對經營者、管理者而言，需要就是他們的興趣，他們必須按需要去挑戰自己。管理就是要學會學習與調整，給他人創造適合發展的環境。像我們這種做管理的人，要相信自己是能改的，而且必須要求自己去改，改不了就成不了大事。
——柳傳誌2006年11月接受《東方企業家》的采訪
人們常說：“興趣是最好的老師。”因此，人們往往會去挑自己感興趣的事情做，在“最好的老師”的幫助下，進步會很快，事情也能做得更好。而在柳傳誌看來，作為企業的經營者、管理者，不能隻是挑自己感興趣的事去做，而要根據市場的需要調整自己。因為需要就是興趣，必須按需要去挑戰自己。
作為柳傳誌的接班人，聯想集團董事長楊元慶就是一個秉持“需要就是興趣，必須按需要去挑戰自己”理念的人。楊元慶高中時一直對文科很感興趣，做著文學夢，喜歡寫小說，但最後他卻上了科技大學；他學了計算機專業，畢業後去了聯想集團，對研究開發感興趣，卻又做起了銷售。大家都很佩服楊元慶，他居然能學好自己不感興趣的專業，做好自己不感興趣的工作。
2002年，聯想在“產品”上獲獎連連：消費電腦榮登全球三甲、商用電腦躋身全球六強、IA架構服務器（指采用英特爾處理器，IA即Intel Architecture）則上升到第七名，在9月份的美國英特爾信息技術峰會上，聯想商用、家用電腦雙獲“PC創新設計大獎”。同年，聯想還新發布了天驕、天瑞係列雙模式家用電腦，向PC與家電的融合大大邁進了一步。然而，在NC（網絡電腦）、Tablet PC（平板電腦）等新形態產品開發上，聯想似乎慢了半拍。
對此，楊元慶說：“我有信心這麼說，如果市場的確有這種需求，我們大概能夠在兩到三個月之內就推出能夠滿足要求的前台NC產品，但是我們推不推它的前提是市場有沒有需求，用戶有沒有需求……NC不是一個什麼新概念，大概7年以前就有NC的概念了，但是實際上到目前為止也還沒有一個非常清晰的產業模式……而且聯想認為，NC要能夠推廣成功，僅靠前台的網絡終端是不夠的，更重要的是整個產業鏈的配合。”在楊元慶看來，這種強大的“後台支撐”，包括高性能服務器、存儲設備、應用開發和推廣等能力，甚至還包括要有網絡帶寬、安全機製等方麵的保障。
由此可見，楊元慶是真正能做到“按需要去挑戰自己”的人，也正因如此，他才能帶領聯想集團按市場導向取得發展。
拓展透析
興趣是工作的最大動力，但完全按照興趣來工作的人，畢竟是少數。經營企業也是如此，管理者不能完全按照自己的興趣來做企業，而要按照市場的需要來做。柳傳誌所說的“按需要去挑戰自己”，其實就是現代企業界流行的“以顧客需求為中心”的管理方式。艾龍·馬斯科在電動汽車上之所以能夠占盡風頭，打敗豐田、通用等大公司，就在於此。
豐田、通用等大公司在資金、技術人員和其他資源上雖然都遠勝特斯拉，可斯拉牢牢把握住了顧客的需求，即便其Model S車型的售價是競爭對手的兩倍，卻仍然是目前最暢銷的電動汽車。