特斯拉的研發者主張傾聽顧客的意見，為顧客的需求和願望提供解決方案。每一年、每個季度，甚至每個月，他們都在琢磨如何改進其產品。特斯拉舵手馬斯科主張從原始客戶那裏學習經驗，從中找出市場增長的瓶頸和改進方向，盡管別的大公司經常嘲笑這類客戶是怪人。
特斯拉加大投資，促進產品改進，其產品市場也因此一天天變得廣闊起來。消費者對電動車充電行駛距離的憂慮一度形成了“裏程焦慮”，為了解決這個問題，特斯拉不僅改進電池技術，還計劃建設一套覆蓋美國和加拿大的充電站網絡。依靠特斯拉的充電站，駕駛員可以在30分鍾的快速充電後行駛200公裏以上。車主們曾抱怨充電時間超過30分鍾，特斯拉就開發出90秒內更換電池的服務，讓車主們在幾分鍾內即可重新上路。正因如此，特斯拉的Model S車型開發取得巨大成功，2013年《消費者報告》為其評了99分，是迄今為止該雜誌評分最高的電動車，也是有史以來得分最高的一款汽車。
管理者應該意識到，忽視顧客和市場的需求，很容易陷入創新困境。很多大企業對顧客的需求不屑一顧，結果導致顧客滿意度越來越低。因為顧客從一個解決方案轉移到另外一個的過程不是循序漸進的。“思想保守”的公司在市場驟變後，會因迷茫和落後徹底被拋棄。
實際上，市場上除了以客戶需求為中心不變之外，其他的一切都是很容易被改變的，畢竟市場的主導權永遠掌握在顧客這個上帝手中。如果管理者不能認識到這一點，就隻能被市場和管理的規律所拋棄，最終走向沒落和失敗。
目標重要，執行更重要
聯想的成功跟我有一定的關係，但不是全部。我先給自己樹立一個高遠的目標，就是堅決要把聯想做成一個百年老店，並且堅定不移地向這個目標前進。接下來就是執行。在這方麵我是非常重視的，用“船和橋”來打個比方，如果過河是目標，就要想清楚手段是什麼，是需要造橋，還是需要造船。這實際上就是執行方麵的事情了。我非常明白該做什麼，該怎麼去做。
——柳傳誌在聯想20周年紀念大會上的講話
聯想最為人稱道的就是它強大的執行力，這與柳傳誌所受的軍事教育是密不可分的。聯想最津津樂道的就是其每年都要舉辦的全國市場活動，這個活動每次都是幾百個城市同時舉行，足見其強大的運作和控製能力。這種以高效運作體係為基礎的執行力，也正是聯想在PC市場崛起乃至保持霸主地位至今的最重要的殺手鐧。
2009年，45歲的楊元慶在重任聯想集團CEO時曾說：“我對自己充滿信心，我相信自己能比任何一個競爭對手的CEO都做得更好。”事實也是如此：從財報業績的地域構成看，聯想在2009年中國區第二季度的綜合銷售額為20億美元，比上一年增長9%，占集團全球總銷售額49%；聯想在新興市場的綜合銷售額為6.18億美元，占集團全球總銷售額15%；聯想在成熟市場的綜合銷售額為15億美元，占集團全球總銷售額36%。這都表明，聯想在重組過程中以中國為腹地恢複元氣的策略大見成效，並進一步鞏固了其在中國市場的領導地位。短短幾個月的時間就能使聯想在金融危機的影響中扭虧為盈，聯想內部的高執行力居功至偉。
要知道當時聯想在國外銷量的增長，是在全球大部分新興市場和成熟市場的電腦需求疲軟背景下取得的。如拉丁美洲、俄羅斯和土耳其等新興市場銷量，整體行業下降8%，而聯想銷量卻比往年上升10%；在西歐和北美、澳大利亞、日本和新西蘭等成熟市場，聯想也取得強勁增長。對於聯想這一時期的出色表現，柳傳誌認為其原因是：“我認為這證明了既定戰略是正確的，並且執行到位。”
“從CEO到COO，聯想有8個人的領導集體在決策，從虛到實把各個細節想透徹，特別是在執行能力方麵值得稱讚。”柳傳誌表示，“一個企業執行力強不強，關鍵在企業文化。聯想曾經是一個管理基礎紮實的公司，以後仍將是管理基礎紮實的公司。”
柳傳誌始終認為，下屬執行力的強弱取決於兩個要素：第一是下屬的能力，第二是下屬的態度。首先，下屬沒有工作能力是不可能按照領導的要求完成工作任務的。其次，下屬的態度是決定下屬執行力的一個重要因素。這裏重點說一下對於態度不佳的下屬，管理者如何管理。要知道，一個人的工作態度跟個性息息相關，並不是上級領導大聲嗬斥幾句就可以改變的。所以管理者千萬不要心存幻想，認為每一個下屬都能夠通過苦口婆心的思想教育而改變工作態度。要讓態度不佳的員工也具備執行力，柳傳誌認為管理者應該從3個方麵入手：一是明確下屬的工作目標。管理者在布置任務時，一定要明確指標所期望達到的結果和所期望完成的時間，並與下屬就此達成理解，隻有做到這一點，執行力才有可能實現。二是督促下屬製訂工作計劃。在工作計劃中，員工需要明確地說明他在哪天需要完成什麼工作，在什麼時間會有階段性或突破性的工作成果。三是學會檢查下屬的工作。