而要在“和而不同”的基礎上，將大家的觀點引向同一個方向，柳傳誌的做法很簡單：“遇到重大問題有不同意見，兩邊比例還差不多時，怎麼辦？方法是先談原則。第一把手先一個一個談話，不要談具體的事，要談有關此事的最高原則。比如製定工資的問題，要先談定工資是為了什麼，是為了某些人之間的公平，還是為了讓企業更好地發展，到底哪個先哪個後。把大原則定下來以後，再一步步定小原則，再談具體問題，就好解決了。”
在聯想，柳傳誌訓練年輕人搭班子、協調作戰能力的一個做法，就是把一些可塑性的人才集中到總裁辦，把總裁室需要決策的項目拿出來集中討論。在總裁辦，經常可以看到柳傳誌針對一個問題，不厭其煩地和大家爭論。他把這種討論叫作“把嘴皮磨熱”。每年總裁辦成員的大多數時間都花在磨嘴皮子上。柳傳誌認為總裁辦這些成員將來極有可能要管理整個公司，提前把大家聚合在一起議事，讓彼此的脾氣稟性和價值觀逐步融合，才有可能打造一個團結堅強的班子。
柳傳誌在解決聯想認股權證問題時就是采取的“把嘴皮磨熱”的討論方法。當初，對於認股權證給什麼樣的人、不給什麼樣的人，是全員持有還是骨幹員工持有，領導班子裏有不同的意見。大家一起分析，到底認股權證是用來幹什麼的？認股權證主要是為了激勵員工，讓企業有更好的發展。那麼是骨幹員工起的作用大？還是一般員工起的作用大？當然骨幹員工起的作用大，因此，就應該有一個傾向。但是沒有一般員工行不行呢？不行，因此普通員工也應該有，隻不過比骨幹員工少一點。柳傳誌由此確定了一個處理事情的準則：凡是問題想不清楚，就要轉換到更高的一個角度去考慮，要從事情的最高原則也就是最根本原則上去考慮，抓住問題的核心，真正解決好這個問題。
拓展透析
團隊裏的人個性不同，習慣不同，價值觀也不同，所以團隊成員之間的衝突時有發生。然而，並非所有的衝突都是壞事，有時候不同的觀點彼此激蕩才能迸發出改進的火花。如果有一天團隊中的人們都可以自由表達自己的心聲或好惡，不把衝突視為一種“毒瘤”而是當作一種健康的表現時，整個團隊必會因為多元化而受益。
衝突雖不一定都是壞事卻忽略不得。它聽之無聲，看之無影，卻以一種無形的力量影響著人們的一舉一動，如果處理不妥，就會導致團隊成員流失，績效下降。所以必須高度重視團隊中的衝突。
德國心理學家柏格曾做過一個實驗。他帶領12個10歲的男孩子一起外出遊玩，並把他們分成兩個相對獨立的小組，各個小組內部通過互動活動，人際關係變得非常融洽。接著柏格分別向他們傳遞出另一個小組對他們評價不好的信號，使兩個小組互生嫌隙。
當衝突明朗化後，柏格又開始嚐試各種方法讓他們和好，如分別對每個小組說對方的好話，邀請兩組的孩子一起吃飯、看電影，讓兩組的組長坐下來講和等，但均以失敗告終。他們要麼是拒絕這些信息，要麼就故意對抗，關係變得十分緊張，他們甚至對柏格讓他們坐在一起的邀請十分不滿。
之後柏格故意弄壞了乘坐的車子。因為兩個小組成員的年齡很小，力氣不足，他們必須同心協力才能把車子推回去。兩個小組的孩子最終完成了任務，也通過這次友好合作，彼此之間加深了了解，關係也終於變融洽了。
這個實驗為如何解決團隊中不同小集體之間的衝突，提供了一個很有效的方法：為他們設置一個共同的目標，促使他們加強合作，以此來增進他們對彼此的了解，化解誤會和糾葛。
在企業中，管理者不能消除衝突，但可以引導衝突，尋找衝突的正麵效應，把惡性衝突變成良性的、積極有益的。如果能做到這一點，就能給企業和個人帶來積極的結果。
盛田昭夫擔任索尼副總裁時，與時任董事長田島道治有過很多次衝突。
田島道治負責皇室事宜，是位公司的老派重臣。當時，盛田昭夫的很多意見都與他相左，而且經常是明知田島道治會反對，仍堅持不退讓。有一次田島道治實在氣憤難當，他對盛田昭夫說：“盛田，你我意見相左，我不願意待在一切照你意思行事的公司裏，害得索尼有時候還要為這些事吵架。”而盛田昭夫的回答非常直率，他說：“先生，如果你和我的意見完全一樣，我們倆就不需要待在同一家公司裏領兩份薪水了，你我之一應該辭職。就因為你我看法不一樣，公司犯錯的風險才會減少。”