由此可見，並非所有的衝突都是有害的。管理者應該全方位思考問題，看到團隊衝突帶來的好處。有時候團隊衝突能夠充分暴露團隊存在的問題，增強團隊活力。各種不同意見和觀點的交鋒能打破沉悶單一的團隊氛圍，還能有效減少安於現狀、盲目順從等現象，衝突能激勵團隊成員積極思考所麵臨的問題，更能激發大家的創造性思維，使整個團隊充滿活力，在市場上保持強大的競爭力。
培養接班人，是領導者最重要的任務
以我辦聯想的體會，最重要的一個啟示是，除了需要敏銳的洞察力和戰略的判斷力外，培養人才，選好接替自己的人，恐怕是企業領導者最重要的任務了。
——柳傳誌2007年1月接受《競爭力》的采訪
一個企業活躍個一兩年不難，難的是做成百年老店，而企業生命能否上百年，看的就是一代代企業接班人的本領了。作為中國企業界最成功的領袖，柳傳誌締造了聯想傳奇。作為一個成功的企業家，柳傳誌過人之處莫過於他的選人、用人之道，尤其是挑選接班人之道。
在挑選接班人時，柳傳誌秉持看“前臉”也看“後腦勺”的原則。所謂看“前臉”，就是先要看此人是否有工作業績，然後給他機會給他舞台，看看他是不是真的對事情理解對了，而不是環境所助。一旦有人符合這個標準，就是“前臉”不錯，確實是有真才實學，柳傳誌就會換一種考察方式，這種方式，他稱為看“後腦勺”。所謂看後腦勺，就是看一個人的本質，這不是平時麵對麵笑嘻嘻的談話就能發現的，需要生活中的多方麵的觀察才能了解他內心真實的東西，看出表麵沒有顯現的東西，如果確實是有德之人，就可以給他各種機會鍛煉他。
在挑選接班人時，柳傳誌秉持看“前臉”也看“後腦勺”的原則，而且堅持聯想的接班人隻能從內部產生。
美國《財富》周刊曾指出，45%的公司董事會在評估潛在人選時沒有正確的方法。目前所采用的選擇接班人的方法，如讓老CEO決定人選、套用標準模板、獵頭公司操控過程、追趕潮流都存在種種問題。因此企業接班人問題已經成為全球性的課題，做好接班工作，成了維持企業發展的一個重要條件。
在中國，根據國有企業和民營企業性質的不同，挑選接班人的方法也各有不同。國有企業多采用行政式的上級任命，民營企業則普遍采用家族式的“子承父業”。除此之外，也有一部分企業采取了培養式的內部選拔。所謂“培養式”，就是按照既定的接班人計劃，尋找或者培養一個認同企業文化並按這一原則去工作的接班人。而這一模式公認的最成功的範例就是聯想。無論是掌控聯想集團的楊元慶，執掌神州數碼的郭為，掌控聯想控股的朱立南，都是柳傳誌在企業內部一步一步培養起來的。
在柳傳誌看來，企業接班人一定要來自內部，而不是“空降”。因為要想把聯想做成“百年老店”，做成一個基業常青的企業，就要求接班人有很強的事業心，要求管理者要把企業的事業當成自己的事業，在企業事業第一的情況下，管理者才來獲取利益。企業事業得不到發展，管理者就無法謀求自己的利益，這樣管理者才能拚命把企業做好。這種理念決定了企業的接班人隻會從內部產生。
為了從內部產生接班人，聯想實施了繼任者計劃（Succession Planning）。所謂繼任者計劃，就是公司確定關鍵崗位的後繼人才，並對這些後繼人才進行開發的整個過程。建立有效繼任計劃的十大關鍵步驟是：
第一步：澄清高層對繼任項目的期望和傾向。
第二步：根據目標崗位建立“人才池”。
第三步：實施個性化的全方位評估。
第四步：建立一個全組織的績效管理係統。
第五步：評估個人在更高層級取得成功的潛力。
第六步：建立常規的可以執行的個人發展計劃（IDP）。
第七步：實施個人發展計劃（IDP）。
第八步：建立人才地圖。
第九步：明確員工與管理人員在係統繼任計劃中的職責。
第十步：評估係統性繼任計劃的效果。
拓展透析