客觀地說，在任何行業，在資金、人力、技術資源稟賦確定時，最有可能勝出的正是這種被人詬病的“傻瓜流水線”。團隊內部實現專業的分工，職能的專業化，是提高效率，降低成本，帶來利潤的唯一管理利器。前有福特T型車的奇跡，中間有阿米巴管理方式的流行，今天蘋果的複興更是說明了這一點。而在中國企業家圈子內，善於運用這一點，在團隊單元或者層次上推廣科學管理的更是不計其數。
從某種角度來說，像教育或者類似的服務、技術類勞動傾向的行業，資源和技術的貢獻先天不足。隻有牢牢把握科學管理，或者增添內部創新活力的效率之道，才是成功團隊建設的根本。
1993年，22歲的王衛創立順豐速運。此時，全公司隻有6個人。到2010年，這家公司銷售額達120億人民幣，擁有8萬名員工，年平均增長率50%，利潤率30%。這樣的規模僅次於中國郵政集團公司（EMS），在中國快遞企業中排名第二，在中國民營快遞企業中則排名第一。
創始人王衛盡管十分低調，近於神秘莫測，但是在快遞這個勞動密集度高，成本競爭異常激烈的行業，順豐快遞的冠軍秘密並不讓人感到陌生。
21年前，王衛就是順德到香港的夾件客。每天他都會背著裝滿合同、信函、樣品和報關資料的大包往返於兩地陸路通道。為了能夠與宅急送和聯邦快遞這樣的大公司競爭，他會下功夫輾轉各大機場，仔細研究路線交通，確保以更低的價格安全地投遞。這樣節省人工成本，在每一個細節上下功夫縮短時間的方式，在當時的中國成千上萬。
然而，同其他人不同的是，王衛的高明之處在於他第一個在兩個快遞員，或者一個投送流程上將這種方式完整地、規範地、製度化地實施了，一個快遞員能夠做到的最有效率的投遞過程，被無縫隙地整合，在整個快遞公司內，按照各個單元細化執行。
在順豐快遞，投遞員要嚴格按照工作手冊操作，投一送二，時間準確計算到分之內。投遞的交通線路被技術人員計算到最優的服務半徑內不斷優化，直到找到最節省時間和體力的配送方案。在人工成本上，順豐是國內第一個實行快遞計件工資的公司，快遞員和公司的分配關係完全按照分成的方式進行。
此外，類似於俞敏洪的各種標準化選拔和業務培訓一樣，順豐的用人之道也可圈可點，在天然服從紀律，準時負責這一點上，無疑軍人是最佳的榜樣，而順豐在國內快遞業中是最為偏好退伍軍人的快遞公司。其身正，不令而行，王衛甚至同樣每天工作15個小時，確保每一個快遞環節不出紕漏。這樣做的結果是，順豐的快遞隊伍至今是國內最穩定，流動性最低而薪酬最高的。這幾乎是現代泰羅製工廠的完美複製。
盡管人們指責泰羅製的不近人情，但顯然，真正的泰羅製使用者並不是血汗工廠的製造者。比如福特工廠，顯然是最好的慈善工廠，而在稻盛和夫的阿米巴經營，藍領工人的薪酬和地位都很高。加入情感的團隊建設，讓泰羅製有效提升了團隊的組織和生產能力，這才是泰羅製或者科學管理的本質。
必須告別“個人英雄主義”時代
新東方在創業時期造就了一些明星教師和個人英雄，這些人對於新東方的成功，做出了曆史的貢獻。隨著新東方不斷發展壯大，職業化、規範化的改革堅定不移，新東方就必然也必須告別“個人英雄主義”時代，而著手打造具備國際化眼光和職業化心態的精英團隊。
一個國際化、現代化的新東方的成功，將不再依賴於幾個“個人英雄”，而要依靠團隊的智慧和力量，依靠正規的現代企業管理方法，依靠科學合理的製度流程，依靠創新進取的企業精神與文化。
——俞敏洪2006年答《中國經營報》的采訪
俞敏洪接受采訪時曾這樣說：“1995年以前，我是自己一個人演獨角戲，各種成功與榮耀都集中在自己身上，自己可以一言九鼎。”但是，隨著新東方的組織結構不斷擴大，俞敏洪逐漸認識到，僅靠一個人的力量無法完成整個機構的運轉時，告別個人英雄主義，以團隊的集體智慧來經營，成為必須著手做的事情。
在中國的英語培訓市場上，“瘋狂英語”的英語培訓品牌也堪稱奇跡，甚至一度蓋過新東方的風頭。李陽作為瘋狂英語的創始人，憑借自己獨創的喊話式英語學習法，提出“讓3億中國人說一口流利英語”的口號，在中國掀起一場學習英語口語的風潮。