在瘋狂英語火爆的時候，李陽甚至被稱為“奧運英語總教頭”，但是，同是英語培訓，李陽的瘋狂英語品牌並沒有為他帶來同新東方一樣的財富。而新東方卻以產業化經營、集團化運作的模式長時間傲然挺立。
曾有人問俞敏洪：“你和李陽有什麼不同？”
俞敏洪說道：“他是個人英雄主義，我是集體英雄主義。”
也有人曾經將李陽與俞敏洪的運作模式進行比較，大多數人認為，是否將英語培訓產業化、集團化是他們之間的主要區別。可想而知，李陽以個體化的身份，對抗新東方龐大的集團軍，顯然心有餘而力不足。就連李陽自己都反思瘋狂英語的商業模式，他說：“新東方有數千全亞洲最頂尖的英語老師，而我隻是一個老師，差得太遠了！”
可以說，在當時的外語培訓行業，頂尖高手幾乎全部雲集新東方。按照俞敏洪的說法，“新東方不像微軟有專利技術，如果分出去，這些人能辦十幾個新東方，但是為什麼沒有人走呢？因為新東方凝聚成一致的目標、共同的理念和獨有的企業文化。這裏沒有officepol（辦公室政治），一切都在桌麵解決，它是那麼充滿活力。”新東方早期團隊裏的一批頂尖人才在新東方總能感到自己是被需要的，他們“有一種共同追求美好生活的心願，有一種合作的心願”。
俞敏洪習慣把新東方所取得的成績歸功於整個新東方團隊。他認為，新東方應該成為一群能夠共同合作、共同奮鬥的獅子，或者說是一群狼，而不應該成為一頭大象。因為在大象麵對一群狼攻擊的時候，大象往往會有困難，盡管狼咬不死大象，但是大象行動起來就會有困難。而成為一群獅子或者一群狼，新東方的戰鬥力就會更強。
事實證明，新東方的成長確實離不開團隊的力量，因為新東方上市前的每一次飛躍，都有大量人才進入，是新東方不斷雲集各路英雄的結果：
1996～2000年，新東方第一次飛躍，代表人物是王強、徐小平、包凡一。他們各自施展特長，建立起新東方的許多優勢項目，壯大了新東方的培訓業務體係，並成為新東方精神上的領袖人物。
2000～2003年，新東方第二次飛躍，代表人物是周成剛、李國富、胡敏。他們加入新東方，為新東方建立起龐大的分校體係，相對於第一次飛躍加入的人才，這一批人更加務實，很大程度上提升了新東方的核心競爭力。
2004～2006年新東方上市，新東方第三次飛躍，這一次是一大批專業化、職業化管理型人才，他們很快分布在新東方教育科技集團的財務、審計、公關等諸多部門，使新東方的管理和運營更加職業化。
在新東方成長的過程中，作為集體的新東方逐漸摒棄個人英雄主義，可以說，是新東方的“英雄集體”推動了新東方走向國際資本市場。新東方逐漸變成一個由龐大的英雄團隊組成的新東方。
拓展透析
個人英雄主義在企業創業初期確實可以發揮很大的作用，但關鍵是在實力壯大後，麵對紛繁複雜的形勢，企業應該及時培養人才，通過管理團隊而不是個人的力量來奪取勝利。項羽的失敗是個人英雄主義的失敗，而劉邦的高明正是在於發揮了團隊優勢。一勝一敗揭示了企業運營的真相：團隊高效才能成功。
惠普公司前總裁格裏格·梅坦曾說：“企業的領導不能成為團隊的主宰者，盡管企業的領導具有超強的能力，是團隊中英雄級人物。”他還說：“作為領導者我對該組織的構想當然重要，但是僅僅有我的構想還不夠。我的觀點是我最重要的領導資產，同時也給我帶來了最大限度的限製。我認為，老板是輪轂，員工是輪輻，員工之間的談話以及人際關係的質量是輪邊。如果同事之間關係不好不能解決相關問題，所有的決策都需要通過輪轂，那麼這個組織創造價值的能力就會受到老板個人明智程度以及時間的限製。這顯然不能造就高效運營的團隊。為了創造一種‘輪邊’會談，老板就必須有意識地說明什麼事情應該由輪轂來解決，什麼事情應該由輪輻來解決。”
格裏格·梅坦這樣舉例說明：那些來自世界各地的員工在倫敦相聚，作為老板的他並不參與，因為他們正在尋找方法解決一個複雜且有爭議的問題，他已經為他們創造了這一“輪邊”會談，他不希望因為自己的出現而使會談沒有結果。後來，會談很成功。