第一，不搞幫派，不搞親疏。王健林在萬達中有接近八成的股份，但企業內部卻沒有他的一個親屬，他說寧肯給親屬錢，讓他們自己出去幹，而且不能幹跟我公司相關的業務。起初親屬們都不理解，王健林就一個一個、一次一次地經過反複的勸說和鬥爭才使他們能夠理解。
第二，不搞公司政治。王健林曾經在公司炒掉了兩個高管，他們都是從國有企業來的，喜歡搞親疏，經常是幾個人、十幾個人聚在一起，有一個小的圈子。每次開會討論提拔職務、晉升工資時，他們就拚命為自己圈子的人說話。王健林對此堅決反對，這也違背了企業要努力塑造一種大家完全平等的關係的主張。
第三，公正用人。用好一個人，就鼓勵一大片；用錯一個人，就打擊一群人。這一點難就難在要如何才能評估出怎樣是“公正”？要把握一個什麼度。往往自以為是公正用人，但其實不一定。
於是王健林在企業采取了幾條線重合評判：第一，就是依據他和各高管的感覺，因為對部下的評價畢竟始發於總經理、副總經理、部門經理等等，也就是說依據領導的感覺做評價。第二，依據人力資源部的考核。對此有規定：考核副總經理級的，必須對其下屬所有部門經理進行訪談，每年一次，每個部門經理都有發言權；考核部門經理時，就必須訪談他手下的每一個員工。考核時，隻能一對一，不準第三人在場。這樣做主要是杜絕了簡單聽取某個領導的一句話來決定用人。？
再嚴苛的規定如果不能一以貫之，也將是紙上談兵。隻有每個領導和員工真正記在心裏，落到實處，才能實現人事管理的規範化。
2008年5月15日，是西安萬達廣場開業的日子。西安項目公司有一名叫姚雨汐的普通員工正在像其他人一樣緊張地忙碌著，卻突然被告知萬達企業文化部總經理石雪清正在對麵的酒店等她，起因是她最近向萬達通訊投了一篇《古都地產新傳奇》的文章。
石雪清親切地告訴小姚，萬達通訊的每一期董事長都會讀，在讀了她的文章後，感慨頗多。“從文字中董事長讀出你對項目很熟，對工作很用心，文從心生，他很重視，委托我專門來看你。”石雪清說。“在萬達，發光就能被看到。”姚雨汐深刻領悟到了這句話的內涵，倍感幸福。在之後一期的萬達通訊中，姚雨汐又寫了一篇《董事長邀我來合影》的文章來表達自己的心境：總以為董事長很嚴厲，可我分明看到了他對員工的慈善與關懷；總以為他很遙遠，可實際上他一直都在我們中間，與我們心連心、肩並肩。20年來，經過無數萬達人的辛勤勞作，這片綠洲不僅生機盎然，還能造福於人！作為萬達人，我深深的自豪！
“在萬達，發光就能被看到。”這已經被很多萬達員工廣為傳頌，甚至成為他們的座右銘。
拓展透析
有人問：為什麼在華為，人才能夠脫穎而出？答案很簡單：華為的崗位晉升線和能力晉升線被分為截然不同的兩條。競爭上崗的基本條件是任職資格，也就是說每一個崗位都會有3~4個達到任職資格的人在等著，任正非把這種情況稱為“餓狼逼飽狼”，你在這個崗位上必須努力工作，否則接替者馬上就會出現。
幾年前稻盛和夫將日航扭虧為盈，隻用了兩招：一是敬天愛人，尊重員工，讓員工從被動工作變為主動工作；二是阿米巴經營，用一套會計核算體係植入人力資源管理，去量化組織中每個團隊、每個人操作了多少價值。任正非說，小企業做大，大企業做小。華為和稻盛和夫的阿米巴經營本質上是一樣的，就是用一套量化的會計核算體係來計算每個人的價值。
華為把人力資源分成三個係統進行：一是企業職業通道，華為是最早在中國打破官本位的企業，即便不當部門經理，不當副總裁，就隻是按專家這條線一直發展，等做到足夠專業時，也能享有副總裁的待遇，而且不光是享有待遇，還有調動資源的權力，這也被叫作“有職、有權、有責”。二是要建立一套嚴格的任職標準；三是建立一套嚴格的以行為和事實為依據的任職資格認證。
華為從最初的建立管理和技術兩大通道，到現在管理、技術和項目管理三大通道並行，每一個通道又劃分為若幹等級，例如想當人事經理，就必須達到這一專業通道層次的幾級任職資格，任職資格又和績效相關，隻有連續三年績效達到12分，才有資格申請更高一級，可謂環環相扣，沒有任何渾水摸魚的機會。