聯想集團3月份結束上一財年。在之後6月份的董事會上，鑒於去年聯想集團業績創出史上最佳，根據公司的薪酬製度，楊元慶將獲得比上一年度高出300萬美元的年度獎金。
但是楊元慶認為，他獲得的這筆獎金，一線基層員工功不可沒，因此決定將公司業績增長給他個人帶來的福利，以特別獎金的形式與普通員工分享。
楊元慶的這一舉動，收獲了員工的大量好評。一名獲獎員工在內部郵件中說，“來聯想工作已經快7年了，每年都有獎金，然而2000元‘元慶特別獎’卻是最意外、最振奮人心的一次。”
國際分析師也針對這一舉動評價道，楊元慶在聯想集團爭奪市場第一的關鍵時刻，以個人名義給員工發紅包，對員工來說是一種激勵，對於提升企業凝聚力具有積極作用。
企業領導和員工之間隻有真正實現“有福同享有難同當”，團隊內部才會充滿正能量，企業的競爭力才會不斷加強。
龍湖集團董事長吳亞軍熱衷於享受工作，被稱為“工作狂”，但她在企業的經營管理上卻從不苛求員工，恰恰相反，在龍湖集團的管理上灌輸的是一種親切、平和、平等的企業文化。在吳亞軍的帶領下，龍湖集團的工作氛圍輕鬆且和氣，這也成為了龍湖集團多年來屹立潮頭不倒的一個關鍵因素。
日本的“經營之聖”稻盛和夫說過：“領導者對待下屬要有關愛之心，隻有真誠關心和愛護下屬，真心為下屬解決工作和生活上的困難，用心培養、教育和塑造下屬，使他們獲得發展的能力、素質，為他們的成長發展創造良好的外部環境，提供施展才華的舞台，才能獲得下屬的充分信任和忠誠。”
如果每個領導人都能夠發自內心地關愛員工，以一顆寬容慈愛之心對待他們，關心他們的工作情況，並在生活上提供幫助，解決他們的疑難問題，就會喚起他們的工作熱情和創造激情，營造出相互友愛的良好環境。
攜手互動，發揮團隊正能量
萬達內部高度市場化，要不然這麼大的集團怎麼保持活力？
——王健林談內部管理
業界的一種說法是，萬達首先是一支軍隊，然後才是開發商，其後才是商業地產開發商。王健林本人有著18年的軍人經曆，在萬達最高層的7個副總中，也有3個曾經是軍人，因此在團隊配合方麵，萬達充分體現出團結協作的軍人風格。
雖同在萬達，但各個產業板塊之前界限清晰。萬達影院和萬千百貨的負責人都曾坦陳，自己的板塊在萬達廣場內從未享有過更多優惠。例如，王健林曾給新世界百貨6個月免租期的優惠，但給自己百貨公司的隻有3個月。萬達百貨公司總經理丁遙認為，現在萬達已有私募進入，如果給萬達百貨的租金比較低，那就是損害了其他股東的利益，他們怎麼會同意呢？
萬達院線總經理葉寧認為，萬達涉足多個產業、且在經營管理上遊刃有餘，究其原因是因為“本質上服務的都是同一群人”。看電影、唱卡拉OK、購物的，都是相同的人群。他認為這些服務也具有相通性，“我們這些總經理經常坐在一塊聊，你那兒出現了什麼問題、怎麼解決的”。
“萬達內部高度市場化，要不然這麼大的集團怎麼保持活力？”王健林說自己去住萬達的酒店也要付錢。
2011年9月，萬達的各個產業板塊就開始對2012年的業務進行全麵梳理，並據此製訂2013年的計劃。“2013年的整個經營結構，小到每一家影城、大到我們整體的戰略，要全部梳理出來。然後還有成本、費用、收入配比等等。”葉寧把這個過程叫作“吐納”，每年這樣“吐納”一次，就會變成“內功高手”。
所有這些計劃和數據，最終都會變成萬達信息工程部電腦終端上的流程。在不同節點，每個人該幹什麼事，都是清楚的。每個節點如果一周內沒有完成就會亮起黃燈，兩周內沒有完成就會亮起紅燈。“隻要點開亮燈的地方，我就知道哪家影院哪方麵出了問題。”葉寧說。
用兩年的時間、動員集團全部資源、在ERP係統上把萬達商業地產龐雜的流程梳理成327個節點之後，王健林認為萬達商業地產“已經不需要我了”。“我隻要拍板說做這個的項目，對應出哪些成本、對應出哪些商家，哪天開始設計、哪天開始進場、哪天開始裝修，都一清二楚了。”這套信息化管理手段，把萬達變成了一部“巨型自動化機器”，像生產線一樣生產出龐大的綜合體。“別人做一個購物中心就累得吭哧吭哧，我們可以同時開工20個也沒覺得怎樣。”