數量上有了保障，質量上也要提升。如今，王健林規定平均每兩年就要修訂一次製度，因為企業是在不斷發展的，製度也要隨著更新，有一些過時的要刪除，有一些缺少的則要添加。修訂的參與者從王健林到總裁、副總裁，上上下下各個部門全部都要參加，每次修訂從9月份開始，一般曆時3個月左右。
王健林一直在強調，製度的字數不能增加，還要把事說清楚，要說有用的話，要有可操作性，實用第一。
萬達商業地產有一個關於投資的製度，這個投資製度在修改之前隻是簡單地說明必須做什麼樣的投資，但是事實證明並不好用。於是在10年前，萬達就把它編成了“商業地產投資100問”，在5年前又把它合並成“商業地產投資50問”。這50個問題，就包括了天上地下的所有關鍵問題，且詮釋得格外清楚。比如土地六通一平，地下有沒有障礙物，有沒有配套，當地的建設成本多少，人工成本多少，稅費多少等等。類似於這樣的50個問題都規定必須用數字回答，“大概”、“基本上”這樣的詞語禁止出現，必須用數字來支持回答問題。那麼若能把這50個問題搞明白，這個項目能也就再清楚不過了。更重要的是等新員工到這個部門後，隻要用這一本發展投資製度，就會非常清楚，可以很快投入操作。
再以萬達的規劃設計製度為例，萬達把萬達廣場、萬達酒店和文化旅遊項目的投資分別劃分成三個級別：A級店、B級店和C級店，劃分級別之後，每一個等級都會製定若幹條強製條款和非強製條款。例如，有很多消費者覺得萬達的地下停車場特別敞亮，讚不絕口，殊不知這也是多年摸索出來的結果：萬達規定停車場的高度必須要達到4.8米，一般停車場的高度都隻有3.6米，為什麼萬達一定要做到4.8米呢？這是為了若幹年以後，能夠安排機械停車位，倚仗成熟的技術，如今兩個車位可以做出五個車位，全部下來大概能增加70%的停車位。
萬達的商業管理現在全球排名第二，至2014年年底隨著商業地產麵積達到全球第一，萬達將成為全球最大的商業管理企業，而其在曆史發展中也形成了十幾本自己的製度，例如開業手冊。
萬達的開業手冊不是隻有簡簡單單的幾句話，每本大概都有三四萬字，甚至連距開業多長時間之前商管就得進場也有清楚的規定。A級店提前多少，B、C級店提前多少，進場後要做什麼工作，從第一周一直到開業後，每一周抓什麼工作，每一個月商家達到什麼程度，完成什麼樣的評估，等等，都隻要照著製度執行就可以。萬達開業手冊最大的好處，就在於照顧到了沒有參加過開業的新員工，無需特意教授，新人拿到這本製度後，就會清楚地知道應該幹什麼。除開業手冊外的招商製度、運營製度、內裝裝飾等，都規定得非常細致周到，包括圖片和操作流程，完全簡單易懂。
也就是說，萬達製度的最大特點就是實用。萬達曾投入了十幾億建了萬達學院，可以同時可以容納幾千學員，學院院長曾讓王健林題字，王健林大筆一揮，這寫了兩個字——有用，這也是萬達學院最大的目標，培養出有用的人才，堅決不能培訓完和沒培訓完沒什麼區別。
製度也是如此，如果有製度和沒製度區別不大，那麼這個製度就是失敗的。隻有做到操作性極強，才能真正發揮輔助經營者管理企業、規範執行的重要作用。
拓展透析
青島海爾集團成功的秘訣之一就是其所建立的獨特的人事管理製度。
為了強化企業的基礎管理，海爾集團於1991年創立並推行了“日日清”管理控製係統。這一係統的核心是在人和事之間將形成直接的聯係，通過管事來實現管人的最終目的。這一係統的具體內容可以概括為：總帳不漏項，事事有人管，人人都管事，管事看效果，管人憑考核，考核為激勵。“日日清”管理控製係統分為三個層次。
海爾首先把企業內的所有事物按事（軟件）與物（硬件）分為兩類，建立總賬，使企業運行過程中所有的事物都能夠在人的視野控製範圍內，然後將總賬中所有的事物通過層層細化落實到各級人員，製定各級崗位職責及每件事的工作標準，每個人根據職責不同建立台帳，明確管理範圍、工作標準、工作內容、計劃進度、完成期限等等。
海爾把企業的整體工作分解成一個個基本要素，在進行明確合理的分工的同時使每項工作定量化、標準化和規範化，建立責任製，在分工明確和責任到人的基礎上，從而產生整體效益，這便是人事管理的首要要素。