“日日清”管理控製係統在實施過程中要求所有人員都必須依據控製台帳，開展本職範圍內的工作。由於每個人的工作指標明確，就會使其在工作中既感到適當的壓力又具有相對的自主權。在這樣相對自由的環境下，員工可以更好地發揮其主觀能動性及自主管理的積極性，創造性地最大限度地發揮能力，並力求在最短時間內，完成達標甚至高於標準的工作。
海爾對管理人員是用月度帳加日清表控製，即每天一張表，明確一天的任務，下班時交上級領導考核，沒有完成的必須要說明原因及解決辦法。對生產工人則是用“3E卡”控製，此表由檢查人員每小時一填，每天結束將結果與標準一一對照落實，並記錄下來，先由工人自我審核，隨後附上各種相關材料或說明工作績效的證據，報上一級領導複審。
這種管理製度既有嚴格的管理標準，又有相對的自主權；既包含著對員工人格、勞動以及才能的尊重，又盡可能地人盡其才，最大限度地發揮每個員工的積極性、主動性和創造性。
海爾十分注重對員工工作績效的考核。當管理人員和生產工人對工作自我審核後報上一級領導複審時，上一級領導將其工作進度、工作質量等內容與標準進行比較，評定出A、B、C、D不同的等級。
複審並不是重複檢查，而是注重實際效果，並通過對過程中某些環節有針對性地進行抽查，來驗證係統的受控程度，以強化企業整體管理。複審是“日日清”管理控製係統的關鍵環節。
海爾采取計點到位，一崗一責，一崗一薪的分配形式，通過複審，員工一天的工作成績以及取得的報酬也就顯示出來。管理人員根據不同管理崗位的工作要求確定基本薪金標準，再依據工作績效考核來計算實得報酬。工人工資每天填在“3E卡”上，月末憑“3E卡”兌現工資。
最具動態特色的是，生產線上工人的工資都是根據質量責任價值券和“3E卡”每天計點到個人。工人人手一本質量價值券手冊，其中內容整理彙編了企業以往生產過程中出現的所有問題，並針對每一個缺陷，明確規定了自檢、互檢、專檢三個環節應付的責任價值及每個缺陷應扣多少錢。質檢員檢查發現缺陷後，當場撕下價值券。由責任人簽收；操作工互檢發現的缺陷經質檢員確認後，當場予以獎勵，同時對漏檢的操作員和質檢員進行罰款。
製度如果不適用，便是一紙空文。像海爾集團這種嚴格的製度管理和激勵方式，不僅成為海爾造就名牌的堅實基礎，而且使得企業的運行從無序到有序，從有序到形成體係，從係統實施到逐步演化成為每個員工的自覺行動，最終實現了成功的一躍。
把問題盡可能設在製度裏
我們製度設計基本要求是不給員工犯錯機會，把問題盡可能設在製度裏麵。我十幾年前經常講一句話，不靠忠誠靠製度，忠誠是會不斷變化的，今年忠誠度明年就不一定有了，這個月有忠誠度下個月不一定有了。現在誘惑多，我們的人不斷被挖走，有的人幹了一段時間有經驗了，自己出去闖蕩，私營企業經常出現這種情況。所以我們現在要求設計製度，條件必須建立在不信任任何人的基礎上，以防範風險。
——王健林《萬達如何創新企業管理》
萬達的製度設計有一個特別之處，就是注意不給員工犯錯的機會，而不是說像有些企業，出了事後拚命懲罰員工，但在操作中卻不注意堵塞漏洞。王健林主張，製度設計的基本要求是不給員工犯錯機會，把問題盡可能設在製度裏麵。
王健林在十幾年前常講一句話，不靠忠誠靠製度，忠誠是會不斷變化的，今年有忠誠度但明年就不一定有了，這個月有忠誠度下個月也不一定有了。麵對諸多的誘惑，萬達的優秀人才不斷地被挖走，也出現過員工幹了一段時間有了經驗，就辭職自己出去闖蕩的情況。因此王健林要求設計製度，條件必須建立在不信任任何人的基礎上，以防範和降低風險。萬達每年新增投資至少超過千億，若加上續建則會更多了，平均每年有20個酒店開業，有60個酒店在建，可謂投資巨大。