因為獎懲嚴格敢較真，萬達的管理執行能力非常強。很多人都感歎萬達的企業管理就像軍隊一樣，概括來說就是四個字——令行禁止。
王健林不允許任何家人進入萬達工作。太太拿錢成立了自己的投資公司；兒子王思聰自英國留學歸來後，一直擔任萬達集團的董事，自己在外投資競技遊戲產業；四個弟弟也循規蹈矩地在老家做小生意。“王健林是家裏的長子，他在家說話，幾個兄弟都不敢吭聲。”王健林的家庭性格是來自父親的遺傳。
而對於外界關注的財富傳承之事，已近天命之年的王健林給自己留了十年時間，在這十年裏，王健林打算建設職業經理人團隊，希望未來可以通過家族信托的方式傳承財富。此外，問及子承父業之事，王健林說：“我給他（王思聰）兩次失敗的機會，兩次失敗後就要老老實實回歸萬達。”
不可否認，軍人由於部隊大熔爐的淬煉，其氣質、意誌等方麵的優點，往往能在社會的激烈競爭中後來居上、脫穎而出。高度的組織紀律性、絕對服從的意誌力、以及永不服輸的精神，都是他們身體裏流動著的特質。
王健林的軍事化管理風格，也正是助推他和萬達在波詭雲譎的商戰中如魚得水、屢立戰功的原動力。
拓展透析
8年前，去哪兒網從距離現在辦公地兩街區的大地高科技大廈開始，一路多次更換辦公室，從最初的5個人發展到了如今的1300多人，莊辰超說：“最讓我驕傲的就是去哪兒的管理。”
在2013年年初，曾有人推測，去哪兒網可能是當年第一家在美國上市的中概股公司。當時很多創投界人士都認同這一判斷：去哪兒網是一個“厲害角色”，而它的創始人莊辰超也成為新一代創業家的代表，他的一些堪稱經典的管理經驗，值得後來者借鑒。
莊辰超認為，企業的價值觀和員工對企業文化的理解，完全來自於他的直屬上級，最多不會超過兩個層級。因此，去哪兒網成立了TL（Team Leader）組，在員工對企業文化的理解和認同的過程中，TL組發揮了重要作用。
TL組目前由100多人組成，職位在總監及以上的級別，其主要負責的企業文化就是“拍磚”。對於公司的決策、上級的領導力，任何TL的員工都有權力在組群裏麵公開進行批評，包括與被批評者進行辯駁。這種公開的批評和辯駁是非常人性化的表現：是否扭曲事實，邀功、推諉責任；能否能提出切實可行的方案，還是隻是誇誇其談、自我推銷；是勇於承擔責任，還是推卸責任；以及能否對自己的結果負責等。
這個過程其實是在幫助去哪兒網提純企業文化，而且在辯駁的過程中，最優秀、最有想法的員工也會自然而然地凸顯出來。這也成為領導者物色新的管理人員時可能參考的重要標準，眾所周知，沉默的管理者是難以受到企業青睞的。
因此，在去哪兒網就形成了一種“拍磚文化”：要想晉升就必須非常強烈地表達出自己的觀點和意願，同時還要保證經得起大家的辯駁。莊辰超說，我希望公司的每一個人都是知情的懷疑者，鼓勵員工尤其是TeamLeader對每一項政策和成績表示質疑：真的這麼好嗎？真的不能做得更好嗎？
去哪兒網鼓勵員工要最大範圍地表達出自己的觀念，也叫作“大聲說話”。
去哪兒網內部有眾多的郵件組，如果員工對上級有不滿有意見，應該讓更多的人知道。莊辰超鼓勵公開批評，他認為在公開批評的過程中會引發許多的思辨，能讓員工對事物的把握更加清晰，同時給其他人以警示。
企業主張“遇到批評三不問”，不問動機、不問層級、不問態度。遇到批評的時候，很多人都會想你是不是想踩我一腳，或者你是不是有發言的資格，但是在去哪兒，隻要是有事實根據，就可以暢所欲言地批評。不可能每個人都是語言藝術家，既要求批評到位，又要不傷及被批評者的麵子，這樣兩全的“美事”是不可能的。
由於這樣公開批評的企業製度要求被批評者要具有一定的修養，所以很多新人對適應這種文化感到有困難。但是不能否認這確實是一個很好的企業文化篩選器。去哪兒網的新員工離職率非常高，但在工作滿一年後，離職率便降到了2%以下。
嚴格的管理製度是企業高效穩健運營的保證，如果過於散漫，不僅留不住員工，反而可能使企業的長遠發展陷入困境之中。