——萬通創始人馮侖的團隊管理課
規範的就是最好的
怎樣在製度層麵，讓萬通獲取持久穩定的增長？
有3件事情要做好，第一是要有一個良好的價值觀；第二是要完善治理結構，這包括透明度、製約機製、決策程序、投資紀律、團隊選撥等；第三是我要以身作則，率先遵守這些製度。
一個創業者如果能把這3件事情做好，即便離開了，公司也會發展得很好。所以除了公司戰略、經營策略之外，還要有一個好的治理結構來保障公司的穩定與競爭力。
企業的變與不變，實際上就靠製度來應對。變是恒久的，因為市場總在變，環境總在變，不變的是製度設計與安排和價值觀的養成，這是不能變的。
——馮侖接受《中國地產商報》的采訪
馮侖是一個注重製度的人，也是一個會構建製度的人。萬通是用江湖式的方式成立的，屬於兄弟們共同創業。一般這樣成立的公司，往往都會在製度上有很大的問題。這些問題在創業初期進行資本積累的時候還體現得不明顯，但一旦小有成就就會顯露出來。
之所以會有如此情況，是因為沒有一個透明的、規範的製度去製約。朋友間是有共同的愛好和目標以及願景的。不過也會有分歧。在最初的時候，大家都為了企業的生存在努力，這時候所有人的目光都在怎麼賺錢上麵，自然沒有太多的分歧，隻要能搞到錢，能弄到項目就可以了。
可是，一旦企業盈利了，那麼彼此就容易出現分歧了。因為盈利後的企業目標不僅是錢，還有發展。而每個人對自己心中的公司應該發展成什麼樣子，又往往是不同的。這時候就容易出現各執一詞，誰也說服不了誰的情況出現。
如果是一個製度健全的公司，那麼可以用製度來解決這件事情。比如投票等等方式，大家都說出自己的想法，哪一個獲得的支持更多，就按照哪一個說的辦。可是要是沒有製度約束，就不好辦了。誰都覺得自己是有理的那個，是應該被支持的那個，而又沒有一個淩駕於眾人之上的製度，就很難得到統一了。
馮侖正是看到這點，所以才會選擇退出那個項目，也正是因為看到了這點，所以萬通在成立之初，就成立了類似董事會的組織。
萬通成立的時候，是改革開放初期，那時候很多製度還不健全。《公司法》還沒有正式頒布。這樣的情況下，很多企業都是不規範的，江湖式的進行經營著。但馮侖他們卻走在了前麵，雖然也沒有成熟的董事會，但卻有董事會的雛形。每一項決策的進行，都要大家一起以董事會的形式進行討論，最終做出決策。在這個過程中，有一個製度在，因此即使有不同的意見，也不會產生真正的衝突。這就是規範化的力量。
在馮侖幾個人走上創業路的時候，海南大約有8000多個公司，那時候，馮侖他們的萬通是很不起眼的，馮侖甚至覺得，當時，他們應該是排在最後十名的。因為他們創業的人數雖然多，但資本十分有限，都是借來的。
可是，很多年過去了，那8000多個公司裏，絕大多數都已經不存在了。可是當年的吊車尾萬通，如今卻成了國內知名的大公司，而萬通的幾個創始人，也都成了著名的企業家。萬通之所以會有這種成績，就在於他們有未來的眼光，懂得用規範化的製度來約束自己。
從現在的角度看，馮侖他們當時的做法並沒有太大的值得敬佩的地方。不過在一個市場剛剛開放的時候，他們這麼做稱得上是絕對的超前了。
一個穩定的企業，一定是內部成員彼此合作默契的企業。這份默契靠所謂的人情等是不行的，必須要靠規範化的製度。一個成功的企業家，也一定是一個規範化製度設計的高手。如果不能用好的製度約束自己的公司，那麼總有被時代落下的一天。
企業家是企業的靈魂，是企業的頭腦。而規範的製度則是企業的保障，是企業向前發展的動力提供源。因此，一個企業家就必然要有規範化的意識。這是基本能力。
拓展透析
企業能夠快速成長，成長之後是否能夠保持穩定而又持續的發展，依靠的肯定是健全而又規範的製度。在這方麵，蘇寧有很多值得其他企業借鑒的地方。
在蘇寧的掌門人張近東看來，一個企業想要發展，製度是最重要的。不過如何建立一個合適的有效的製度，卻並不那麼簡單。他覺得，首先要麵對的就是兩個難題。第一是怎麼看待製度，將製度置放在一個什麼樣的地位；第二是怎樣才能製定出有效的製度，製定製度之後又如何去執行，怎樣讓它發揮出應有的效力來。