麵對這兩個問題，張近東交出的答卷很是精彩。關於第一個難題，張近東給出的答案是：“製度重於權力，我們蘇寧不是人選人，而是製度選人。”這是很高明的經營手段，很多企業管理者們都擺不正自己的位置，覺得自己是企業中的老大，自然要享有最高的權力，但其實這並不是好做法，最好的方式就是大家都聽從製度的。管理者一定要明白，自己遵從製度並不是說自己的權力受到了製約，而是自己在利用製度為企業謀利潤，所有的一切都是為了企業的發展。如果有了這層認識，那麼自然也就明白尊重製度的必要性了。這種做法不僅有助於提升團隊的凝聚力，利於構建團隊精神，更是能夠避免權力濫用，防止很多灰色行為。這對企業的發展，是絕對利大於弊的。
確立了製度的重要性之後，就是開始製定和執行具體的製度了。在這方麵，蘇寧也做的很好。他們規定，在製度的製定過程中，一定要充分考慮到政策性和時效性。要多製定一些具體的標準，少一些空泛的概念，要多一些量化的規定，少一些精神層麵的定性。這是一種務實的態度，這樣製定的製度看似是冰冷的，每一條都有具體的數量標準，但其實這才是真正的人性化，是需要員工拿出態度和精神的，這是對能力和付出的尊重。
製度確立之後，就是執行了，蘇寧規定，領導層人員要做出表率，要率先執行製度。更重要的是，要做到製度麵前人人平等，不能因為是較高一層的領導，就存在放水行為，這是對製度的最大傷害。
而且，蘇寧並不是采取一次性成型的方式在製定製度，還規定，製度應該是不停的完善的。什麼時候發現問題，就馬上整改。在執行中覺得哪條製度有問題，就馬上提出來在第一時間進行解決。這樣就保證了製度的生命力，保證了製度永遠都是跟公司的發展同步的。
通過這一係列的整改，蘇寧完善了自己的製度，也增強了自己的生命力，更是給員工無限的幹勁。這些，都是保障蘇寧高速發展的源動力。而這些，自然源於張近東的思考和管理經驗。
一個決策者，成功的標誌不是手裏有多大的權力，而是有多少人願意為他做事，更願意為他好好做事。而想要實現這一目標，靠個人魅力是不行的，魅力總有用完的一天，靠培養員工的絕對忠誠度也是不靠譜的，有忠誠就必然有反抗和背叛。隻有靠規範的、人性化的製度去激勵員工，讓他們對公司產生一種歸屬感，自身有一種安全感，這才是一個公司長遠發展的基礎。
公司要有一個透明的製度
我們分三部分，一個是創造價值，怎麼提高資本回報率，提高我們治理結構的完備性、透明性和可操作性，同時增加我們的信息披露及時、準確和連續性，讓我們投資者有一個踏實的想法。我們告訴大家，我們堅持18年，不能因為上市才透明，我們投資者知道我們公司在創辦初期，我們從1993年就開始做年報了，我們的年報從來都是公開的，並不是上市以後才做公報，我們萬通上市以後一直是公開的。
——馮侖2009年在第三屆中國上市公司市值管理高峰論壇上的發言
成功的企業要有一個好的製度，更要有一個透明的製度。在這方麵，萬通做得很好。不管是對內還是對外，萬通都是透明的。他們有自己的曆史陳列館，上麵記載著萬通的每一步發展，就是要讓員工和外界看到，萬通是如何成長起來的。
馮侖的這種做法效果是很好的，對於員工來說，這種做法是一種信任。公司已經把自己的所有都展現在員工麵前了，為的就是讓員工徹底了解公司，之後能夠跟公司一同成長。對外來說，這是一個態度，我將自己曾經做過的事情，有失敗，有成功，都放在你的眼前了，為的就是讓你更好的了解我是一家什麼樣的公司。這是一個真誠的合作態度。
萬通不僅將自己的曆史完全的展現在別人麵前，公司的各種製度也是如此，甚至連馮侖自己做了哪些工作，哪些決策，也都是透明的。這樣一來，在公司內就形成了一種氛圍，所有的事情都是在陽光下進行的。這時候，員工們的內心裏就會很踏實。
當製度規定和執行標準擺在眼前的時候，每個員工對自己的行為都會有一個清晰的定位。他知道自己做的事會得到什麼回報，自然會更加努力。同時，如果有人想要進行一些灰色操作的時候，有曾經的懲罰案例擺在那兒，也能起到一定的震懾作用。這種透明，讓人與人之間的關係簡單了，也讓人對自己的行為有了一個很好的預期。這是節約人力成本的一個很好的辦法。