而將自己的製度分享給客戶，則不僅表示自己對客戶是絕對信任的，還能讓客戶對自己有一個更好的了解，從而在合作當中更加默契。
更重要的是，一旦製度透明了，那麼每個人都能看到其中的利弊，也都能指出其中的利弊，這樣，更有利於製度的整改和更新。這是一個公司進步的重要條件。
做管理，其實就是在做人心，當管理者將自己的一切都放在員工麵前的時候，員工是會感動的，他覺得自己的領導信任自己，也願意跟自己一道前進，這對提升團隊凝聚力是有著莫大幫助的。
所謂疑人不用，用人不疑。很多管理者都知道這個道理，也都是在按照這個標準在做事。可是大都隻是做到了心中不懷疑自己的下屬，很少能將這個情緒清晰、準確地傳達出去。這樣，就容易造成誤解，本來對下屬很信任，可是下屬還會猜疑，上司是否真的信任自己。可是，一旦將製度透明化了，那麼這個問題就不存在了。他是人與人之間的一個良性溝通紐帶，是提升一個團隊的凝聚力和競爭力的必要手段。
拓展透析
在製定製度方麵，蘇寧的掌門人張近東很有經驗。蘇寧是一家零售商，不過卻以服務見長，這是他們的特色，也是他們能夠快速成長的原因之一。不過，雖然好的服務會讓客戶更加滿意，不過做一個好的服務人員卻並不是大家的追求。因此，在蘇寧的發展史上，尤其是最初期，曾遇到過人才緊缺的問題。
後來，張近東通過在蘇寧內部建立人才培訓體係，並改變招工對象，解決了這一問題。這是蘇寧的成功之處，也是其值得稱道的地方。不過張近東在人才的吸引和儲備方麵並沒有止於此。
蘇寧有著完善的人才儲備和培養製度，並且在這方麵做到了公開化和透明化。在蘇寧，人才晉升的製度是擺在大家麵前的，每個人在公司幹了多久，有多大的成績，將來會有什麼樣的空間，都在每個人的心裏。這樣，員工工作起來就非常有熱情。因為他們有目標，而且那目標就擺在眼前，是清晰可見的，也是具有很強的實現可能的。
這就是張近東的高明之處了。很多企業家也會給自己的員工一個願景。不過大都是流於口頭的，更像是給員工畫了一個大餅，雖然很美麗但並不能吃。這樣的做法，在最開始的時候也是能激發員工的工作熱情的，可是卻難以持久。一旦員工發現老板隻是在口頭上敷衍自己，那麼也就會徹底地泄氣了。因此，這種做法無異於自己坑害自己。
還有的管理者，會給員工願景，也願意實現，可是卻沒能讓員工有一個清晰的感知。他們在內心是願意培養員工的，也願意給予重用。甚至也有一個非常科學的員工成長計劃。但這計劃隻在他自己的心裏，員工並不知道。因此就會產生一個錯位。員工因為不知道領導的想法，從而覺得自己升職很困難，從而會懈怠，至少沒有特別強烈的激情。而領導則覺得自己有一個詳細的培養計劃，但手下人缺乏幹勁，因此找不到人才。
可是一個透明的激勵製度就不存在這個問題了。它是切實可見的，員工內心有奔頭，從而有工作熱情，而這份工作熱情釋放出來之後，自然能夠創造更多的業績。在員工創造業績的過程中，領導者能看到他們的努力和能力，自然願意給予提拔。而得到提拔的人，又會成為激勵其他人的榜樣。這樣就形成了一個良性的循環。這就是透明的激勵製度的重要性。
蘇寧有這樣的製度，所以能夠在競爭中取得良好的成績。其實，所有的管理者都應該有這份認識，建立透明的製度，讓員工安心、放心、用心，也能讓自己發現更多的人才，更好的經營團隊。
給員工平等的機會，才能激發他們的熱情
強調起點公平、一致性或等同性，卻不承認終點的必然差距，那在運動場上就沒法兒玩了。所以起點公平是強調競爭。願意強調起點公平的，多數是強者、自信的人、願意創業的人、願意保持市場競爭環境的人。就像在運動場上跑步，劉翔肯定願意起點公平，因為他跑得快，起點公平實際上是激勵大家奮力快跑。
不僅外部環境如此，管理公司也一樣，要讓每個員工都有相同的機會，這樣才能讓企業更好。
——馮侖《起點公平就是機會均等》