用馮侖的話來說，“強調起點公平暗含著終點上是有差距的、不公平的。”對於管理者來說，如何激勵員工是一件大事，也是一件麻煩事。很多人都選擇了直接用利益激勵，可是有的效果好，有的效果卻並不理想。所以如此，是因為利益確實是激勵人的好手段，但並不是唯一的，甚至可以說，如果將它當成是唯一的，還有可能適得其反。
一個人找工作，不外乎兩點考慮，一是薪水，二是發展空間。兩者並不是排他性的，而是互相結合的，很多時候，後者更重要些。有人會因為高薪水而去做一份自己不喜歡的工作，但卻很難持久，當有一天他發現一個能讓自己賺錢，又有空間和歸屬感的職位之後，便會毫不猶豫的離開。而有足夠的發展空間的就相對要好很多，這世上，有太多人會為了將來的發展而忍受暫時的沉寂。
因此，一個好的管理者，就是能夠給手下創造足夠的發展空間的人。而想要做到這點，公平的製度是必不可少的。關於什麼是公平的製度，什麼是好的公平的製度，馮侖有過解釋。他說，好的公平製度就是機會均等，大家都在同一個起跑線上，至於能跑出什麼成績，要看個人的努力和付出了。一個有這樣製度的公司，必然是員工願意付出的公司。
不過，也許有人會覺得，這樣的製度對某些人來說，可能不太適合，總是有人願意一刀切的，喜歡大家都是同一個待遇。對於這些人，也是會有不滿的，甚至可能成為團隊中的不穩定因素。不過馮侖卻覺得，沒必要擔憂這點。
馮侖認為，人與人是有差異的，有的人喜歡起點公平，有的人喜歡終點公平。所謂起點公平就是大家都有一樣的機會，終點公平就是大家都有一樣的待遇。在一個擁有終點公平製度的公司內，更喜歡起點公平的人是注定不得誌的，他們有抱負，卻看不到希望。所以時間久了，這部分人會自動離開。同樣，在一個起點公平的製度下，更喜歡終點公平的人也是會很難受的，他們會因為別人拿到的比自己多而不滿，時間久了一樣會離開。
所以，完全不必在意文化認同問題。建立一個起點公平、機會均等的製度，不僅利於激發員工的主動性，更是會自動過濾員工，讓那些不想付出卻想著跟別人拿一樣薪水的人自動離開。
馮侖的萬通公司，采用的自然是機會均等的製度。而他們公司內的員工也確實有很強的主動性，所以這樣，就是因為馮侖懂得管理，更懂得人性。
製度是公司前進的保障，如何製定製度是一個管理者的基本能力。雖然製度建設很麻煩，也很難，但還是有規律可循的，遵循機會均等就是最大的規律和原則。
拓展透析
在各大企業中，蘇寧的人才製度是非常引人注目的。蘇寧有自己的人才儲備機製，每年，蘇寧都會走進大學校園，大規模招聘應屆畢業生，當作蓄水池。所謂的蓄水池就是公司的儲備人才庫，蘇寧會對這些人進行培訓，然後給他們鍛煉的機會，最終發現有能力者，給予重用。
蘇寧有強大的人才儲備，同時又有透明的人才競爭機製，每個人升遷了或者職位調動了，都有明確的理由，每個人都是可見的。這樣，就少了很多的猜疑和議論，什麼事情都放在明處，自然就會少去很多麻煩。
不過除了這兩個特點之外，蘇寧的人才機製還有一個特點，那就是機會均等。
蘇寧給員工一個龐大的平台，更是給他們劃定了一個相同的起跑線。在蘇寧，每個人都有足夠的上升空間，而想要獲得這個空間，隻能靠自己努力，是憑借能力來說話的。這樣一來，對公司內的每一個員工來說，都是公平的。而且，蘇寧給的這個空間還是足夠大的。
據蘇寧的高管說，很多學生大學畢業後，都會想找一個好的平台，好的工作。這時候，有些人是看不上蘇寧的，因為覺得在一個銷售門店工作，不僅不足夠體麵，收入也很有限。事實也確實如此，很多員工再剛進蘇寧的時候，跟同學比起來確實會有些差距。至少是不能讓其他同學羨慕。但是過上三年五年之後，情況就有所改變了，蘇寧員工在同期畢業的同學中，絕大多數已經算是非常優秀的了。而十年之後，絕對是同期畢業生中的佼佼者。所以如此，就在於蘇寧給了所有員工一個足夠大的空間。而且蘇寧在人才晉升上是公平的，因此每個蘇寧員工隻要努力就都能獲得成功。這也是為什麼蘇寧員工在事業上與身邊的人對比時，整體都有優勢的原因。在其他地方，或許也足夠努力，但卻未必能夠獲得相應的待遇，但在蘇寧可以。因此蘇寧人才會整體都高於別人。