在麵對人才方麵，馮侖是其中的行家。馮侖是萬通的創始人之一，更是最初的召集者，不過他沒有選擇自己獨立成立一家公司，而是選擇了合夥人的方式，因為他明白，一個人的力量到底是有限的，需要有很多幫手。他沒有像其他老總那樣，隻是招來一群打工者，而是平均分配了股份，這樣，大家都有股份在裏麵，自然也就都將全部的精力放在萬通上了。這就是買人能力的一個方式之一，讓人才將自己的所有精力和潛力都放在自己這裏。
馮侖不僅明白人才的重要性，也是善於發現人才的伯樂。雖然最後萬通的幾個合夥人分了家，但都各自發展得很好，如今都已經成了一方大佬。這當然要歸功於馮侖的識人之能。馮侖能做到這樣，跟他的人才觀是有極大的關聯的。
在一次演講中，馮侖曾經提到過自己的人才觀。他認為，在時間、地點、金額、企業相同的情況下，人就是最重要的考察對象和決定是否投資的唯一條件。他說，很多民營企業的老總在選擇人才的時候，總是將忠誠放在第一位。之所以如此，是因為很多人覺得，一個企業或一個團隊，最重要的是凝聚力，而一群忠誠的人在一起，自然是凝聚力最強的。但是馮侖卻不這麼看，他覺得，忠誠是一個好的品質，是每個人都需要的。但是如果將忠誠當作是選擇員工的第一標準就有問題了，往往會跟自己之前的想法背道而馳。因為這些人在人才上的投資，不是用在了能力上，而是用在了其品質上。
馮侖分析說，人與人之間，哪怕因忠誠而產生的聯係紐帶再強，也是有個遠近親疏之分的。比如說，兩個人都願意對你忠誠，可是一個人性格開朗，另一個比較沉悶，而你恰恰喜歡那個開朗的，也會在參加重要活動的時候總是帶著他。這樣，就造成了一個局麵，另一個內向的人就會感覺自己被忽視了，從而慢慢生出不舒服的感覺來，進而衝淡他的忠誠感。事實也確實如此，那些老板有親信的公司，普通員工大都對老板敬而遠之。因為親信的存在，讓其他人覺得自己是不被信任的，是不重要的，從而感覺不舒服。
用人，就要用有能力的，更重要的是，有現代性意識的人才。在馮侖看來，一家企業，對老板忠誠的人很少，而對製度忠誠的人很多，才是最好的。這樣的公司，更具有現代化的意識，懂得用統一的標準來約束自己，從而就能提高辦事效率。他說：“我覺得一個民營企業進步的最終標誌之一，就是老板消滅身邊最後一個對他個人忠誠的人，讓所有員工去忠誠體製，忠誠於公司的製度。”這份對製度的忠誠之心，就是一個員工有沒有現代性意識的判別標準。而一個企業家將人才的判別標準定為在服從自己上，還是服從公司製度上，體現的就是這個企業家的用人標準。找忠誠於自己的人，是在投資人的品格，找忠誠於製度的人，則是投資於人的能力。
人才是重要的，但一個人是不是人才卻沒有一個固定的標準。有能力的人是人才，有品格的人也可以稱之為人才。一個成功的管理者，就是能夠判別這些標準，將精力用在投資人才的能力上。隻有這樣，企業才能更好地發展。
拓展透析
一個企業不管什麼時候都是要注重人才的，可是困擾很多企業家的問題是，如何招徠人才，又怎麼發現人才。在這一點上，百度的領軍人李彥宏有自己獨特的做法。
李彥宏做的是互聯網行業，這是一個更新速度極快，對人才需求極大的行業。很多互聯網行業的老板都在千方百計的發現人才，挖掘人才，培養人才。不過好像很多人做得並不如意，雖然付出了很多努力，卻並未得到相應的回報。在這一點上，李彥宏就做得很好，他別出心裁，用比賽的方式來招兵買馬。
李彥宏很重視人才，他曾經說自己差不多有三分之一的時間是在尋找人才。可是這種盲目去找的方式效果並不理想。雖然發現了很多合適的人才，但一個人的精力畢竟有限，認識的人也有限。這樣，尋找基數就少了。他覺得，現實的情況更接近於，人才在尋找企業，企業也正在尋找人才，可是兩個合適的人恰巧碰在一起的幾率卻很小。想要解決這個問題，就要擴大範圍，想出一個可以大範圍發現人才的方式。李彥宏選擇的方式是用百度的影響舉辦人才比賽，從而發現自己想要的人。
很早以前，百度就舉辦了一個叫作“程序之星”的比賽，全國各地的人都可以報名，如果殺入了決賽，不僅有豐厚的獎品，能夠為廣大也內人士熟知，還可以跟百度簽約，成為百度的員工。在2007年的百度“程序之星”比賽中，竟然有上萬名選手報名。這極大的擴展了可選人才的範圍。而且，這種比賽的方式還可以現場檢驗各個參賽者的真正能力，實在是一舉多得。