如果這個人回來之後大咧咧的，說明是一個粗放型的人，比較魯莽，不拘小節的那種。這種人多半不會貪汙，但很容易將事情搞亂。第二種就是將各種票據貼得整整齊齊的，很有規矩，然後跟你解釋各個票據的具體情況，將這個事情都說得嚴絲合縫。馮侖覺得，這種人一定是有問題的。因為按照常理來說，很少有人會在票據上做的這麼詳細，花費這麼大的功夫。而根據他的個人經驗，這麼做的人，也確實是常常作假的。第三種，是介於兩者中間的，票據也都貼了，但馬馬虎虎，不工整。問他具體的某一個票據的時候，有的他記得，有的不記得。這樣的人，確實會有點誤差，但一般很少有問題的。
這就是識人和品人的方法了。
當然，這都是基於品格的判斷，並不是基於能力的判斷。一般來講，想要認識一個人真正的能力，看平時的表現會有個大概的印象。但想要看透，想要具體掌握，還要看遇到大事的時候他的表現。如果一個人在遇到大事的時候，足夠鎮定，臨危不亂。那麼即使有些小紕漏也是沒問題的，因為這很可能是因為經驗不足，如果日後加以培養，定然能夠成為一個有用的人才。如果遇到麻煩事之後，就不知道怎麼辦了，或者先將自己嚇得不敢做事了，那麼這樣的人不管平日裏有多麼優秀，都是不太可用的。因為他們缺少氣度，這是決定一個人格局的東西。
對於手下的人，還要仔細觀察。看這個人平日裏的表現，觀察他是否表裏如一，這一點也很重要。
當這些都確定之後，就是用人了。一個管理者，能讓每個人都坐到自己合適的位置上時是能力。但讓整個集體的人都能夠嚴格要求自己，嚴格服從命令，則是更大的能力。關於這點，馮侖也有自己的看法。他覺得，最能嚴格要求自己的，就是教徒。教徒是不需要別人時時提醒的，有很強的自覺性。因此，作為一個管理者，要在公司確立一種價值，這種價值類似於宗教的那種歸屬情懷。有了這種價值之後，員工自然就會或多或少萌生教徒意識，也就有自覺性了。
一群有高度自覺性的人在一起，一定是有效率的。而且，一個依靠自覺性做事的人，展現出來的也必然是他的真實能力，這對於判定一個人是否是人才，以及發現他適合什麼樣的崗位，也是非常重要的。
總之，作為一個管理者，要有品人，識人，用人之能。這些能力不僅在於對個體人的使用和管理，還在於整個團隊的文化建構。如果建構了一個合適的文化，那麼自然整個公司都會是高效率的。
拓展透析
蘇寧電器是靠賣空調起家的，隨著業務的增長，公司規模和業務覆蓋麵都相應擴大了。但是擴大後不僅收入增加了，投入也是相應增長的。尤其是後續的配送、安裝、維修服務，很繁瑣，但又很重要。不過在蘇寧剛剛起步的時候，這些環節還是一個空白。
這對蘇寧來說是一個難題，沒有現成的經驗可以借鑒。不過蘇寧的帶頭人張近東卻從中看出了商機。如果自己第一個做好這些，那麼必然會贏得更多的客戶。可是，由於售後維修服務是一個苦差事，因此雖然蘇寧有了這樣的戰略，卻很長一段時間內都沒有召集夠相應的人才。
後來張近東發現，隨著社會的發展，越來越多的農村務工人員開始到城市裏找工作，這些人要求不高，而且肯吃苦，正是適合做售後維修的人才。雖然他們沒有技術，但可以培訓。就這樣，張近東做了一個決定，大量吸納農村務工人員，之後進行技術培訓，為客戶做售後服務。
這一決定，很快就解決了蘇寧的用工問題。而張近東也根據這一事件的啟示，確立了自己的人才製度。那就是先招人，後培養人。