在感動於海底撈不放棄短板員工的人性閃光點時，企業管理者也應該從中有所體悟，幫助和理解自己公司的短板員工。
20世紀70年代，美國著名學者艾爾·赫希曼針對發展不平衡問題提出了著名的經濟學“木桶原理”，即木桶的裝水能力到底是由什麼決定的？一個木桶是由許多木板組成的，如果是一個木板長度不一的桶，這個桶能裝多少水，並不取決於長木板的長度，也不取決於各個板的平均長度，而取決於最短的一塊板條以及木板之間的結合緊密程度。如果是一個木板長度相同的桶，裝水的能力是由木板間的結合緊密程度決定的。
用木桶理論來解釋影響團隊關係的3個因素非常恰當。在影響團隊的第一個因素中，決定團隊整個水平的關鍵在於團隊中那個能力最低者的水準；在構成團隊的第二個因素中，個體之間的關係就好像各木板之間結合的緊密度，如果板條不能紮緊或是出現裂縫以及漏洞的話，那麼這個桶也是裝不住水的；在構成團隊的第三個因素中，管理者就如同木桶的設計者和製造者，木桶能裝多少水與他的關係非常緊密。
華為總裁任正非先生有過這樣一次講話：
“我們怎樣才能活下來？同誌們，你們想一想，如果每一年你們的人均產量增加15％，你可能僅僅保持住工資不變或者還可能略略下降，如果我們不多幹一點，可能保不住今天，更別說漲工資。不能靠沒完沒了地加班，所以一定要改進我們的管理。在管理改進中，一定要強調改進我們木板最短的那一塊。要堅持均衡發展，不斷地強化以流程型和時效型為主導的管理體係的建設，在符合公司整體核心競爭力提升的條件下，不斷優化你的工作，提高貢獻率。
“為什麼要解決短木板呢？公司從上到下都重視研發、營銷，但不重視理貨係統、中央收發係統、出納係統、訂單係統等很多係統，這些不被重視的係統就是短木板，前麵幹得再好，後麵發不出貨，還是等於沒幹。因此全公司一定要建立起統一的價值評價體係、統一的考評體係，才能使人員在內部流動和平街成為可能。比如有人說我搞研發創新很厲害，但創新的價值如何體現，創新必須通過轉化成商品，才能產生價值。因此要建立起一個均衡的考核體係，才能使全公司短木板變成長木板，木桶裝的水才會更多。”
我們每個人都負有提升自己能力的責任，因為如果你安於現狀，保持原有水平工作，那麼你已經是在後退了。
現在很多公司都實行末位淘汰製，總是會把水平最低的那部分人淘汰掉。華為每年招聘的職工經過企業培訓，其中的5％會因為評定成績最差而被淘汰掉。可口可樂的銷售人員中有8％的人因為業績最低而被降級、扣除獎金或者被公司解雇。孟溪集團每年也有類似的淘汰名額……那種拿鐵飯碗的時代已經一去不複返了！
我們都明白是否有一個優秀的團隊是公司與其他同行競爭的關鍵所在，而支撐這種貞越的基礎正是我們自己的出色。
任何一個管理者都不希望出現拖後腿的現象，因為這就意味著他的團隊需要清除出太桶中最短的那一部分。一個精英團隊勢必要每個成員都很傑出，隻有這樣才有可能在競爭中處於優勢。
海底撈是改變命運的平台
如果將企業定位成一個平台，在這個平台上大家通過勞動改變命運，那麼我們對一些別人看來很嚴重的事情就會覺得無所謂，對一些別人看來無所謂的事情我們會看來很嚴重。
因為我們的重點不一樣。我的重點是，能夠在海底撈塑造一個公正公平的環境，有能力把勤奮、誠實、善良、肯幹的人提拔到領導崗位。
——張勇回應“甩手掌櫃”一說
海底撈對於張勇來說，到底算什麼？是熱愛的事業？張勇說：“我在好多城市開火鍋店，如果我要是喜歡這個東西的話，我就會忙得每天晚上睡不著覺了。”是賺錢的工具？早年肯定是，因為張勇期盼賣火鍋能給他帶來物質生活上的改善；可如今海底撈已經成為業內第一，一心賺錢的張勇大可以快速開分店，也沒必要給海底撈的員工行業內較高的薪資福利，盡量壓低人力成本可以省下一大筆錢，更不會給員工那麼大的權力。