讓馮伯英印象最深刻的是有一年夏天她生病住院。正巧那天暴雨，整個簡陽城內路不成路、溝不成溝，完全沒法出門。正當馮伯英一個在醫院傷心的時候，張勇冒著雨，一腳深一腳淺地走到了醫院，不顧一身泥水，安慰馮伯英安心養病，不用擔心工作的事情。臨走時，張勇還留下一筆錢，讓她買些營養品補身子。張勇走後，馮伯英再也忍不住，眼淚“唰”地就流了下來。從那時起，馮伯英就下決心跟著張勇，絕不離開海底撈。
經過這件事情之後，馮伯英總是推薦同鄉到海底撈工作，因為她知道海底撈的老板是個什麼樣的人。張勇也一直支持海底撈的員工介紹自己的親戚朋友進來，他認為有了家人朋友的監督，會讓員工工作更盡心。
這就是張勇如何一個一個吸引海底撈員工的秘訣。如果張勇是海底撈團隊的核心磁石，像馮伯英就是周圍小磁石，大磁石吸引著小磁石，小磁石吸引更小的磁石，各個相互吸引，組成了龐大的海底撈員工。
拓展透析
張勇身上異於常人的性格特質，在不停地吸引和影響海底撈員工，讓他吸引眾多的追隨者。關於“吸引”，本尼斯和托馬斯提到這樣一個詞彙——neoteny，這是一個動物學詞彙，原義為幼期性熟，此處引申為標新立異，用來表示“所有與年輕人相關的優秀品質：好奇、愛玩、迫切、無畏、熱情、活力”。
現實中，neoteny的標誌是指一個孩童有一種能力去吸引某一個特定範圍的人，並且變成他的追隨者，這麼解釋的話就讓這個詞有了領導者和追隨者相輔相成的概念，於是本尼斯認為它是“比魅力更實用的一個概念”。
以標新立異作為特點的領導人往往能吸引一些同樣標新立異的特別的人才，羅伯特·E·凱利把這些人稱之為“典型追隨者”，這一概念恰好與保守者作為兩個極端存在。他在《追隨者的力量》一書中指出，典型的追隨者在工作中常常會提出一些出人意料的建議，在平常的工作中也會表現出自己標新立異的特點，而這些都是對公司的運作有重要意義的，因為這說明他們一直在努力思考新的方法，能夠更有效的使公司越來越好。
相反，保守者隻會對分配到自己手頭的工作投入時間精力，而不會進行獨立的思考，他們被眾多的選擇和不確定性所困擾，他們希望的是領導者直接給他們一個成熟自信的觀點和一些鼓舞人心的意見。
因此，是什麼使得標新立異的領導者贏得了有獨立見解的改革者呢？就是那些使你成為典型追隨者的技能。“做一名出色的觀察者，”本尼斯借用索爾·貝洛的小說《拉韋斯丹》中對人物的描述說。經典著作《留心觀察》的作者、哈佛大學心理學家埃倫·J.蘭格認為，培養這種能夠發現潛在重要性、隱藏的機會和才能的能力需要“一個過程”。
她解釋說：“人們通常會將思維的穩定同所觀察到的情況的穩定相混淆。我們多數人直到有大的改革發生時才會醒悟進行改變。如果在情況發生改變時才進行調整的話，那麼所看到的事情一定是靜止不動的。假如你留心觀察的話就會看到事情是在變化的。”所以，不能總以一個慣用的思維方式來對所有的事物進行判斷，要積極的留意事物發展當下情形中的新情況來對自己判斷的標準做出改變。
“這是情況的不確定性所決定的，”蘭格繼續說，“否則就不會引起人們的注意。”不確定因素將標新立異的領導和典型的追隨者聯合在一起。領導者關注改革，也就會讓追隨者的意見和建議與現實越能夠接軌，因而他們會更加信服自己所跟隨的領導者。而在追隨者明白他們所作出的努力會得到領導者歡迎和鼓勵時，領導者的技能也會得以完善。
優秀的領導者幾乎都具備某些共同的特征和人格，比如誠信、睿智、敏銳的判斷力等，與此同時，他們還具備某些特別的技巧與能力，比如有效的溝通與決策能力。有關領導力的很多研究都認為，上下級之間的關係是單向的，但事實並非如此。此外，追隨者並不是千人一麵，因此，對追隨者不能采用一刀切的方法。與領導者一樣，追隨者也會在力所能及的範圍內捍衛自我利益。雖然他們可能沒有權力，至少不如自己的上級有權，但他們並不缺乏力量和影響。