在文化與技術進步的推動下，越來越多的追隨者向自己的領導發起挑戰，很多時候幹脆繞過他們，自己行動。例如，致力於保護動物權利的參與型、活躍型和鐵杆型追隨者，自己就可以群發電子郵件，利用隱蔽式攝像機收集數據，並把那些駭人聽聞的圖片發布到各個網站。
在他們的壓力下，麥當勞和漢堡王等連鎖店開始要求自己的肉禽蛋供應商遵守規定的準則，包括為下蛋的母雞提供更多的水、活動空間和新鮮空氣。2007年，漢堡王更進一步，宣布今後隻向那些不把動物關在板條箱或籠子裏的供應商收購雞蛋和豬肉。
這個例子和其他無數的例子都證明，學術界和企業界人士早就應該從更寬泛的角度來解讀領導力，認識到領導者與追隨者是密不可分的，無論離開哪一方，另一方都將難以為繼。
我不需要打工仔，我需要的是企業家
我不需要打工仔，我需要的是企業家。所以我的授權很大，我會讓他去做看起來他不會做成功的事情，隻有這樣他才能改變。因為他沒有專業知識，沒有資金，沒有人脈，隻有一雙手，他的命運隻能靠自己來改變。雖然可能會因為他是一個小孩子，判斷不夠準確而造成很多損失，但是還是堅持讓他去做，我要讓他明白，管理永遠是創新型的。要授權我就一定不能去上班，上班我會被氣死。做好也是你的事情，不是我的事情。我覺得這很好，我覺得每個企業都應該這樣做。
——張勇談把員工當合夥人
張勇曾說：“我不需要打工仔，我需要的是企業家。”在海底撈，每個人都不是打一槍換一個地方的打工者，而是自己未來事業發展的計劃者。讓員工產生這種想法並不是每天洗腦就可以的，而是要讓他們真實地看到和感受到。
在海底撈，每個人都有掌握公司的權利，比如員工的免單權，管理層的簽單權，對每個人的發展都很公平的晉升機製，除此之外，最讓員工感受到自己為海底撈當家做主的就是員工的持股權。
2003年，張勇在西安一個分店試點，將公司股份作為獎勵分配給員工。隻要成為海底撈的一級員工就可以參與公司的分紅，分紅數目為營業毛利潤的3.5%。這也被稱為員工獎勵計劃。兩年後，這個計劃在鄭州有了第二個試點。之後，通過海底撈董事會的表決，每個城市隻要有了三家店以上，便可以實施這項計劃。
張勇所需要的“企業家”，是指員工要將自己置於企業家的角度思考問題的能力。張勇不但要求海底撈的高層管理做到這樣，也希望每個員工都能夠把自己當成企業家，海底撈就是他給就業者提供的成為企業家的平台，在張勇看來，他可以做到的事情別人也可以做到，他隻是在模仿別人的基礎上進行了一些創新。
提到餐飲或者其他服務行業，除了大當家的，大部分人都被看做是打工仔，服務人員自己心裏也是這麼認為的。所以，員工內心並沒有和公司產生很深的鏈接，假如有機會去到工資更高、環境更好的地方，他們選擇離開的幾率就會很高。
在餐飲行業的平均流失率近30%的情況下，海底撈的年平均流動率隻有10%；當別的餐館都費盡心思招人、挖人的時候，來海底撈應聘的卻絡繹不絕。
拓展透析
員工持股之後，海底撈對他們而言就不再單純隻是一個工作的地方，而是變成了自己的一個企業，員工也成為了張勇的“合夥人”。如此一來，海底撈的每個人都竭盡所能去嗬護它，帶它長大。
在張勇之前，把員工當作合夥人的是美國的零售大王山姆·沃爾頓。在他創辦的沃爾瑪公司，員工不是公司的螺絲釘，而是公司的合夥人，他的理念是：員工是沃爾瑪的合夥人，沃爾瑪是所有員工的沃爾瑪。在公司內部，任何一個員工的銘牌上都隻有名字，而沒有標明職務，包括總裁，大家見麵後無需稱呼職務，而直呼姓名。沃爾瑪領導者這樣製定這樣製度的目的就是使員工和公司就像盟友一樣結成了合作夥伴的關係。沃爾瑪的薪酬一直被認為在同行業不是最高的，但是員工卻以在沃爾瑪工作為快樂，因為他們在沃爾瑪是合夥人，沃爾瑪是所有員工的沃爾瑪。