在一次日常的檢查中，楊小麗喬裝成火鍋店的原料供應商，向這位采購員要了銀行卡號，給他送去一份厚禮。這位采購員不僅收下了楊小麗的大禮，還沒有報告說明。難道是要私吞？楊小麗不願意相信。她連夜召開會議，重申海底撈員工的紀律，其實就是說給那位采購員聽的，並要求收受禮品要在24小時內上交。24小時是那麼難熬，楊小麗一直期盼這位親手帶出來的采購員能夠站出來承認，但是楊小麗失望了。
24小時過去了，那位采購員沒有上交禮品。最痛苦的事情，莫過於被自己信任的人背叛，楊小麗體會到了這一點。失望過後，楊小麗再次召集員工，拿出了證據，指證那位采購員私收禮錢，理應開除。消息一宣布，那位采購員後悔莫及，不停地求他的師傅楊小麗再給他一次機會，店裏的員工也都說采購員一路辛苦爬上來，一直表現優秀，可能是一時糊塗。楊小麗仿佛沒聽見哀求和勸說，直接將這位親手帶出來的徒弟踢出了海底撈家庭。其實楊小麗心中又何嚐不傷心，隻是她更明白人品有缺陷的員工，絕對要不得。
拓展透析
人們總是習慣性地對解聘心懷反感，認為解聘事件之所以會發生，不是企業的運營狀況有問題就是員工的個人能力有問題，很少有人從社會角度上來看待這件事。不能否認，解聘也有其積極的一麵。
解聘可以優化員工組合。每個企業都會有一部分閑置或是與工作崗位不相稱的員工，如果長時間不能對他們加以使用，就會讓企業背上沉重的負擔。要在企業中真正實現優勝劣汰的用人機製，就要把一些不能勝任工作的人員淘汰下來，這樣才會使更多的優秀人才脫穎而出，從而使企業的員工隊伍充滿生機和活力。因此，作為企業的管理者，不僅要清醒地認識人才的重要性，掌握用人的技巧，還要學會通過合理的淘汰機製提高績效。
解聘可以使員工更認真地對待自己的工作。一部分員工的被迫流出，無疑會從反麵刺激那些墨守成規和不思進取的員工，他們將因此產生危機感，從而更加認真地對待自己的工作，積極性、責任感都會進一步提高。
有人研究過美國的75家公司，這些公司都曾經取得過成功，但傳到第二代後經營卻失敗了，結果發現其症結都在於人才問題。公司創辦後，得以漸漸地成長，不能否認某些創建元老的貢獻。但由於時代的變遷，這些因有功而身居要職的人，有不少已不能適應新時代的需要了。但第二代的經營者，卻礙於情麵，不便辭退這些人，以致公司終於倒閉。當然，也有許多公司因為其他因素而倒閉，但這位研究者調查的75家公司，都有上述的現象。
管理者不僅要知人善任，還要敢於解聘，在企業中真正形成優勝劣汰的用人機製，這就不可避免地要將一些不勝任工作的人員淘汰下來。隻有這樣將用人與辭人有機地結合起來，才能使更多優秀人才脫穎而出，使企業的整體效益節節上升。
但是在實際工作中，解聘並不那麼容易，還有許多阻力和障礙需要加以克服和清理。
許多人認為，隻要不背離原則，不違法亂紀，即使有些人能力差，總還要給他個位子。也有人受個人感情的羈絆，如日本企業，對一些資曆長、任職久、感情深的同學、老鄉，遷就照顧，寬容縱短，即使責任心退化、使命感弱化、奮鬥意識淡化，也不予免職。在人才使用上，仍保留論資排輩的習慣。一些有膽識、有魄力、有作為的年輕人才，敢說敢幹，獨當一麵，能夠打開工作局麵，但由於有棱有角，於是被說成自高自大、盛氣淩人，不予使用；而那些能力平平，老實聽話，善於拉關係、做人情的卻受到重用。
市場就是戰場，戰爭是殘酷的，若想提高企業整體效益，改善績效管理，在用人問題上，就絕不能被感情羈絆。
不過不要以為解聘誰就是若無其事地來到他麵前，雙手一攤說句“很抱歉”就可以解決的問題，這裏麵有很多必須掌握的原則和方法，按照這些原則和方法對員工進行篩選和過濾，優化員工隊伍，可使解聘正規化，而且被解聘者心理上也不會有太大的落差，這才是正確的員工解聘途徑。