（4）提供幫助。被解雇的雇員可能迷失了方向，不清楚下一步要做什麼。管理者應當告訴該員工離開辦公室後上哪裏去，在哪裏可能有適合他們的工作，真誠地幫助他們。也許有些管理者認為離職麵談是小事一樁，可有可無，但事實不是這樣。進行過離職麵談後，員工對解聘從心理上開始接受，不再覺得突如其來、暈頭轉向了，這就減少了發生衝突的可能性。而且，由於沒有了心理負擔，他們會將公司管理方麵的看法和盤托出，這又讓你得到了平時調查所得不到的信息，從而審視和改進自己的工作，使管理工作效果更突出。
走到現場去辦公
海底撈對幹部巡店有流程的規定，但是不管用。不是他們達不到流程的規定，而是總超出流程的要求。海底撈的幹部如果不開會，整天都會在店裏。因為我們的幹部都是服務員出身，像我一樣不習慣用數字和報告管理企業，更習慣於現場辦公。
——張勇談巡店
海底撈的火爆程度，張勇原本並沒有太直觀的感受，直到在一次在西安巡店時，他才真切地感受到自己的店究竟有多受歡迎。當時還差點鬧笑話。
那天，張勇來到西安，要去分店巡視。這家店設在市區的一條大馬路邊上。老遠的，他看到這條路上擠滿了人，連路邊上都坐滿了人。看這陣勢，張勇不做他想，直覺肯定是有人在打架。他沿著這群“看熱鬧”的人的目光，一邊大聲喊著“打架了”一邊一路小跑到前麵去圍觀。他太投入了，竟沒發現自己已引來眾人側目。跑到最前邊，張勇才發現這些人是來海底撈吃火鍋的，排的長隊竟然占滿了整條馬路。
巡店的習慣張勇一直保持到現在，在海底撈創辦初期，店麵還不多，張勇巡店很勤，他也喜歡巡店。因為火鍋店的生意怎麼樣，不是幾張報表就能夠說清楚的，經營中出現的問題也不是銷售數字能反應的。不過現在張勇巡店的次數已經遠遠不及大區、小區經理。
海底撈的考核不是管理人員在辦公室裏評估的，而是通過走動式的巡店來考察。
負責人在巡店時會對各個店進行評級，最高級是一級。被評為一級店後，該店店長就有權利培養新的店長，也才有機會競選小區經理。而小區經理要想繼續升為大區經理，就要保證五分之四的直接下屬在規定時間內有進步，比如手下的五個二級店有4個升至一級店。
巡店時一個重要的考核標準就是顧客滿意率。很多餐館的顧客滿意率是通過客人填寫調查表得出的，這在海底撈絕不會出現。
在張勇看來，一方麵顧客可能不喜歡這種調查，另一方麵，客人可能會礙於情麵填寫虛假信息，這樣不但沒得到真實的信息，還可能降低顧客的滿意度。
所以，張勇直接將自己創業時巡店的方法教給了手下。小區經理先去巡店，與各門店店長溝通客人滿意度方麵的問題，做得好與不好的各方麵都要了解。在經過小區經理的認可之後，小區經理的上級以及其他小區都會有人到店來巡視和檢查。最後，海底撈總部負責技術工作的負責人也會來店裏，他們主要是負責指導工作。
海底撈對管理層巡店的次數和流程都有規定，但是他們一般都超額完成，因為巡店能夠掌握手下工作的第一手資料，新的發現或者問題。晚上八點，吃飯的高峰期，小區經理會到各個店看看員工的服務、效率等工作情況，十點之後，用餐的客人漸漸散去，店長們開始整理一天的工作。小區經理要經常和店裏的員工深入交談，也可能會跟著他們一起開會，了解一天的情況。
巡店結束，經理們就回到辦公司，查收一天的郵件等，完成張勇布置的工作日誌，及時對當天的問題作出總結和應對，對新一天的工作做好計劃。一個巡店流程下來差不多要半夜了，不過，他們已經適應了這種節奏。
拓展透析
張勇為何提倡走出去辦公？最重要的原因是坐在辦公室裏想出來的辦法和製度容易陷入“紙上談兵”，真正的問題隻有到現場去看才能發現。而坐在辦公室裏的管理者也容易變得官僚主義。