一般人看到官僚主義都隻會想到政界，其實它也存在於企業界，其摧毀作用不比政界弱。官僚主義就是敵人。官僚主義意味著浪費、延緩決策製定、不必要的審批，以及其他所有扼殺公司競爭精神的東西。一位年輕的大學生曾經問韋爾奇：假如一個大公司碰到官僚主義，你會怎麼做？韋爾奇直接回答——“拿一枚手雷炸掉它”。他覺得每個人的職責是，至少嚐試著使企業擺脫鋪張浪費的官僚主義。但是說得輕鬆，做起來又談何容易？甚至那些在消除這一癌變上做得好的公司，也不可能一勞永逸地割除它，因為它每隔幾年都能找到辦法死灰複燃。所以一些管理者在對待如何消除企業官僚主義這一點上也是非常決絕的。例如麥當勞創始人雷·克羅克就是一個這麼幹脆的人。
麥當勞公司曾有一段時間麵臨著嚴重的虧損危機，經過調查之後，他發現起因是因為各職能部門的經理有著很嚴重的官僚主義作風，習慣躺在舒適的椅背上指手畫腳，把許多寶貴的時間耗費在抽煙和閑聊上。這讓他十分憤怒，立即命令將所有經理的椅子靠背鋸掉。剛開始的時候，很多人私下裏罵他是個瘋子，但是當他們紛紛走出辦公室，深入基層，開展“走動管理”的時候，發現管理當中的確是存在著許多的問題。通過及時了解，現場解決問題，公司終於實現了扭虧為盈的目標。
現代大企業中的通病就是官僚主義。總裁辦公室附近的員工，工作幾年甚至都沒能和總裁說上話，這樣的體製怎麼會不犯錯誤？怎麼能獲得建設性的意見？
管理者絕不是僅僅坐在辦公室發布命令的人，走動管理體現了上級對下級或對客戶的一種關懷。通過麵對麵的接觸，管理者常常可以更好地對下級進行指導，同下級直接交換意見。特別是能夠聽取下級的建議，了解下級遇到的各種問題，從而能更有效、更及時地采取相應的措施。隨著社會的發展，走動管理風格已日益顯示出其無與倫比的優越性。
用製度保障好服務
好的服務不是僅僅依賴隨意發揮的親情和熱情，必定有好的製度和機製保障。
——張勇談製度
不管在什麼行業，采購工作都被看做是一個肥缺，因為難以監控和管理，許多采購員從中獲得不少油水，管理者也隻能睜一隻眼閉一隻眼。海底撈的所有店麵的食物和原料都是統一購置的，豈不是有更大的油水？
楊濱是海底撈的采購部總管，他和張勇在上學的時候就是鐵哥們兒，張勇把海底撈最重要的工作交給了他。楊濱來之後，海底撈每年能省下十幾萬的采購費。
楊濱管理著二十多個采購員，但他從來沒有擔心過這些人會吃回扣。楊濱對采購員的充分信任並不是盲目的，一方麵這些人都是從海底撈基層選上來，長時間慢慢培養起來的，另一方麵這些人金錢欲望沒那麼大，而且他們的工資基本和店長相當，但最重要的，是他認為海底撈已經具備了科學完善的采購流程和監管機製。
在張勇看來，在完善的機製的基礎上放手讓員工去幹才是一種信任，否則就是一種放縱。人人都知道海底撈的服務員有免單或者打折的權利，這種權利不隻是某個人說了算那麼簡單，而是有明確的製度規定的。
張勇首先規定了權利使用的前提，在出現質量事故，或者顧客提出合理的要求時，為了保證顧客滿意度時可以使用這種權利。出現質量問題時，服務員可以根據情況給予打折或者免單，當顧客要求在免單的情況還要求索賠時，領班可以酌情處理，索賠金額可在消費額的兩倍以內；每個服務員有二百元的支配權，用來給店內外顧客提供需要的幫助。使用權利的當天要填寫報銷單找大堂經理報銷。
權利一旦使用，就有可能用得不好或者不合理，這種情況下，領導可以給予員工指導，但不能懲罰，但在確認員工是惡意為之的情況下，可以開除。
同采購製度和授權製度一樣，海底撈的考核等各項工作都有明文規定的製度，這不是張勇或者某位高管的一句話可以改變的。在海底撈，製度不是擺設，不是今天設定明天就換的形式，而是時時處處起到話語權的一種管理方式。