（1）放手讓B級人幹A級事。B級人指的是那些具有豐富的知識、充沛的精力和強烈的進取心，但因工作時間不長而缺少資曆的年輕人。B級人雖然在經驗上稍差一點，但他們受過良好的教育，知識麵廣，接受能力強，更重要的是，他們有著年輕人獨有的本錢——充滿幹勁和激情，急切希望有一個施展的平台。而A級人指的是那些已經具有一定資曆，工作上比較穩重成熟的中年人。他們有經驗，但工作比較老道滑頭。許多公司推行的是資曆製度，和在政府機構差不多，沒到那個資曆，就算員工再有潛能，也不會放到那個位置上去；等熬幾年公司正準備提拔的時候，人才早已走了；最後公司就成了一家“培訓公司”。其實真正能做事的就是B級人，他們才是一心為工作而奮鬥的人；而A級人老於世故，腦海裏充滿的往往是利益而不是工作。許多成功的領導者曾嚐試采用“讓B級人幹A級事”的用人模式。放手讓B級人幹A級事，不但能激發B級人的上進心，發揮他們的潛在能力，為公司創造更大的效益，而且能促使B級人更快地成為A級人，以解決公司內部人才斷層的現象。
（2）給員工自由的工作時間。現在的公司往往把員工當成一種買賣關係，給付了員工工資，就認為買斷了員工的自由；在上班時間嚴格要求員工不許做一些與工作無關的事，例如聽歌，上網或者打遊戲；哪怕沒什麼工作可做，也要員工坐在那裏，就算坐在那裏發呆也行。但要知道，員工是人而不是機器；他也有自己的快樂追求，如果長期把員工約束在一個枯燥的工作氛圍裏，不但效率低下，而且也會讓員工感覺到工作的枯燥和壓抑，這對公司和員工來說，是件兩敗俱傷的事。其實，聰明的老板會給員工一些自由的工作時間。
Google在工作中，給予員工20%自由支配時間的權利，外人可能覺得不可思議，而這卻正是Google的聰明之處，因為它知道即使不給員工自由時間，員工也會想辦法偷懶，與其偷偷摸摸，弄得兩邊都不爽，何不讓員工公開地、自由地支配一小段時間？更重要的是，員工的感受會完全不同，有了20%的自由時間而不是20%的偷懶時間，他感到自己被尊重，他感到自己在為興趣工作。
（3）讓員工進行自我管理。在一種被動執行上司指令的狀態下，員工的工作激情和創造性很難發揮出來，他們會很快覺得工作比較刻板與乏味，隻好消極應對。因此，領導者應給員工適當的授權，而不要事必躬親，或者事無巨細地把工作都安排好，讓員工一點表現和挖掘的空間也沒有。這種用人方式是低效而錯誤的，領導者會每天感覺很累，而部門業績卻又糟得要命。寶潔的總裁說：“別讓員工感到被過度管理，應該將責任與決策下放到組織基層。”公司應該讓員工進行自我管理，讓員工感覺到自己是工作的主人，而不是被動的機器，隻有這樣才能夠讓員工找到工作得感覺，使之對工作充滿熱情。
（4）給員工好好表現的機會。當今社會，企業相當注重人才，但並不意味著任何人才都能被企業重用，因為有的人才並沒被企業注意到。現實中，很多有才華的人卻往往並不具備表現的能力，認為自己沒有遇到伯樂。可是伯樂找才也是需要看到你的才華的，而你的才華是需要你表現出來的。表現決定你的成敗。在這個世界上，沒有任何一個人是專門為了讓你發現而存在的，作為一名優秀的領導者，應該學會慧眼識人，鼓勵員工把最美的一麵表現出來，給員工好好表現自己的機會。
建立有效的跟蹤與反饋機製
【核心理論】
為什麼有些公司有個好的製度或者好的計劃，但就是執行不下去，達不到想要的效果？問題就在於公司缺乏一個有效的跟蹤與反饋機製。公司政策、計劃等做出來了，如果沒有行動，什麼都是空談。而如果建立有效的跟蹤反饋機製，則既能有效地考察下屬的執行情況，便於領導者把握政策或計劃的執行進度情況，另一方麵，還能判斷公司政策、計劃的適用性，從而及時對其做出合理的調整，保證落實到位。