如果有衡量工作結果的明確尺度，工作就會變成一件更加有趣的遊戲。卡芙蓮在一家公司裏當秘書，她已經在同一間辦公室裏工作了22年，讓她打一份材料，她就會露出極不耐煩的表情。她的工作速度很慢，時不時會停下來休息一下——隻要她的上司不在。比較年輕的職員都用木頭來形容她，表揚和獎勵不能讓她改變，可是隻要你談到高爾夫球時她的眼睛就會異常地閃爍起來，而且神采飛揚地向你介紹她即將參加的比賽。其實像卡芙蓮一樣的職工在很多公司都存在。為什麼像卡芙蓮這樣的人會如此熱衷於自己的嗜好，但在工作時卻漫不經心？其實他們並不是懶惰，這是因為他們的嗜好能夠給他們某些工作上無法得到的東西。想想看，如果他們能從工作中得到在嗜好中所得到的同樣樂趣，他們該有多大的工作動力。他們之所以變成“木頭”，是因為我們隻用想當然的獎勵辦法，而沒有去尋找其個人嗜好中的樂趣，如果用這些嗜好去激勵他們，那一定是最有效的。你一定會說，這談何容易，我經營的是工廠，可不是高爾夫球場。即使是高爾夫球場，可能有的員工卻喜歡保齡球。其實這是可能的，就看你如何做了。
要使人對嗜好、職業、工作或其他活動感興趣，該項活動通常具備四項要素：①有意義的目標；②衡量進度的方法；③對實現目標有控製力；④有意義的獎勵。就拿卡芙蓮的例子來說吧，對卡芙蓮而言，贏得高爾夫球比賽，這項目標極有意義，她通過計算獎品數和記錄她在每個洞上的杆數來衡量進步。雖然也可能會抱怨風、抱怨球場或抱怨天氣，但卡芙蓮自己對每次擊球時會跑到哪裏控製得很嚴。最後她發現獎品、認可、掌聲、喝彩、友誼、新鮮的空氣和自我滿足就是對自己努力的最有意義的獎勵。如果這四項因素中的任何一項被剔除了，卡芙蓮馬上就會對高爾夫球失去興趣。如不給出標準杆數，則衡量的標準便沒有了，打好打壞自己都不得而知。如果你想讓屬下興趣盎然地進行工作，就應該教導屬下如何評價自己的工作。一般認為，直接涉及生產和銷售業務的工作是比較容易進行衡量的，而管理間接業務或服務性業務則不大容易做到。其實並非如此，評價自己工作的尺度並非隻有一種，而是多種多樣的。工作同競賽一樣。不同的是打分方式沒有一定的標準，必須經由自己研究設計出一套評價自己工作的方法。這種研究設計本身就是一件充滿樂趣的事。造成人們對工作不感興趣的原因，常常不在工作本身，而是因為沒有製定出評價自己工作的打分方法。在某公司裏，由兩位女性職員組成了一個售後服務小組，每月受理顧客打來的售後電話至少也有上千次。為了更好地工作，她們決定對自己應酬顧客的完全滿意率進行測試，並以圖表進行統計。統計結果表明，客戶的完全滿意率還不到一半，而且更為嚴重的是，她們必須經常請專門的業務人員代她們接電話，才能說清楚問題。她們痛感自己商品知識的貧乏，於是主動請來一位技術人員給她們上業務課，並且針對日常工作中遇到的疑難問題進行研究探討。一年之後，她們的工作績效發生了驚人的變化，使客戶滿意率超了80%，她們的工作熱情和積極性也越來越高。