通用電氣要求各業務部門主管都思考一個問題：怎樣做才能在市場上占據統治地位。隨後他們必須做出果斷的決策：哪些業務值得培育，哪些應該放棄。韋爾奇的策略並沒有取得通用電氣執行官們的共識，他們認為沒有必要僅僅由於一項業務處於該領域第三或第四的位置就放棄。然而他們的抱怨不能改變傑克·韋爾奇的意見。就這樣，短短的5年內砍掉了25％的企業，裁減了10多萬份工作。
從1985年開始，到1990年韋爾奇把公司的行政人員從1700人減少到1000人稍多一點。在韋爾奇擔任GE最高負責人之前，公司的大多數企業負責人要向一個群部負責人彙報工作，群部負責人又向高一級部門負責人彙報，直至公司最高負責人。而且，每一級都有自己的一套班子，負責財務、推銷計劃以及檢查每一個企業的情況。韋爾奇解散了這些“群”和“部”，消除了組織上的障礙。現在，企業負責人與業務最高負責人辦公室之間沒有任何阻隔，可以直接溝通。
經過裁員以後，公司行政班子的幹預大大減少。過去，企業每月都向總部提出一份財務報告——盡管沒有任何人使用它。現在公司財務主任丹尼斯·戴默曼讓各企業把兩個月的數字留在它們自己手裏，他的財務班子把更多的精力用於改進“影響最終結果的事情”——如存貨、應收賬款、現金流動狀況等。財務班子不再是整天死盯著小數點，而是用更多的時間來評估可能做成的生意。
韋爾奇的思想就是要保留那些行業中占有絕對優勢的部門，主要的是高效和唯一，而不是大而無用、徒有虛名的大盤手。
對於傑克·韋爾奇，他本可以這樣做：
冒險下注：認為通用這家有著115年悠久曆史的明星企業，無論市場環境多麼飄搖不定，都可以繼續保持它的老牌產品的銷量。像通用電氣公司這樣強大的公司是經得起經濟起伏的考驗的。
但是韋爾奇對形勢了解得更充分，更透徹，而且無視事實不是他的本性。
通用的主管們嘲笑韋爾奇，他們堅持認為沒有必要改變什麼。通用的員工懷著不以為然、不信任、有時甚至十分懼怕的心理看待韋爾奇。為什麼擅自改變一件美好的事物？怎能輕舉妄動？東西沒有損壞，談何修理？畢竟，通用電氣公司經營得很好，它已創造出巨大的銷量和利潤。
然而，韋爾奇聽從自己強烈的直覺：
我可以感覺到通用的許多經營活動開始變得疲憊。美國機構是實行內部高度集權管理的，這符合當時的形勢，但時代在飛速運轉，變化正以企業難以反應的速度發生著。
韋爾奇新策略的基本內容是淘汰一些過時業務，隻保留那些在其市場上占據統治地位的業務。從現在開始，每個通用事業部都必須占領市場第一或第二的地位，一旦公司不能使這些業務迅速轉敗為勝，就隻能將其關閉或出售。
新政策使通用得以在整個80年代以及90年代初期持續不斷地發展進步。還有許多其他的變革，他們標誌著韋爾奇改善公司形象的措施開始實施。
經過韋爾奇大刀闊斧的改革，通用原有的老機製獲得了新生。
作為年輕的管理者，最可怕的是染上優柔寡斷的惡習，遇到事情時，明明已經詳細計劃好了，考慮過了，已經確定了，但有些人仍然畏首畏尾、瞻前顧後而不敢采取行動，還要重新從頭考慮，還要去征求各處的意見，東看西瞧，左右思量，翻來覆去，沒有決斷。最後，腦子裏各種念頭越來越多，自己對自己就越來越沒有信心，不敢決斷。後果就是，人的精力逐漸耗散，終於陷入完全失敗的境地。
一個希望取得全麵成功的青年管理者，一定要有一種堅決的意誌，一定不可染上優柔寡斷、遲疑不決的惡習。在工作之前，必須要確信自己已經打定主意，即使遇到任何困難與阻力，即使發生一些錯誤，也不可升起懷疑的念頭，準備撒腿就走。我們處理事情時，事先應該仔細地分析思考，對事情本身和環境下一個正確的判斷，然後再作出決策；而一旦決定作出之後，就不能再對事情和決策發生懷疑和顧慮，也不要管別人說三道四，隻要全力以赴地去做就可以了。做事的過程中難免會發現一些錯誤，但不能因此心灰意冷，應該把困難當教訓、把挫折當經驗，要自信以後會更順利，而成功的希望也就更大。在作出決定後，還心存疑慮、還要反複猜疑的人，無異於把自己推入一種無可救藥的沼澤中，最終隻好在痛苦和懊惱中結束他的一生。