通用的小家電事業確實為公司創造了往日的輝煌，傑克·韋爾奇認為小家電市場雖然也有利可圖，但它對於通用的未來卻無足輕重。通用不可能指望小家電行業使公司壯大發展。
“我們的實力會在諸如小家電製造這類事業中削弱，”通用公共關係事業部的副總裁喬伊斯·赫肯漢姆說，“你可能會研製出一種實用的新型的電吹風機，而不出兩個月，整個中東地區的人們也會研製出一種更為廉價的同類仿製品。通用的優勢是技術，是它的高科技研究力量，是它的資金實力……我們有能力動用上億美元花費幾年時間研製出新一代的飛機發動機、汽輪機、塑膠製品、影像醫學設備，這類業務的共同的特征是：高科技含量、高開發成本、持久的生命力。”
1986年，他帶領通用實施了一項最具革命性的計劃——與RCA合並。
這次通用—RCA的合並交易印證了韋爾奇的觀點：為了在八九十年代後期再創事業輝煌，通用必須涉足服務業。
而RCA—NBC電視網的股東，恰好滿足了這一要求。
到了80年代後期，韋爾奇開始意識到他正麵臨著一個新的現實情況，而這一次與他努力提高公司生產效率的目標相聯係。實際上，推動事業發展的真正智慧源泉並非來自於通用的高級管理層，工廠的工人和基層主管們——這些真正貼近通用的產品和客戶的人，對通用的經營也許有著比高級管理層更高的上乘見解。通過發揮這些人的潛能，通過發掘他們的智慧，高層經理們可以引導他們為提高通用的生產效率做出重要貢獻。因此，韋爾奇麵對這個現實開始推行遍及整個公司範圍的“傾力解決”計劃。
到90年代中期，韋爾奇又開始審視另一現實，這一次涉及到通用的產品和工序的品質。1995年韋爾奇作出回答，通用開始推行全公司範圍的質量行動。
在90年代後期，韋爾奇再次麵臨更大的現實問題——關於公司整體。韋爾奇的目標是使通用永不動搖，永葆增長勢頭。然而他清醒地認識到僅僅依靠製造業很難保持住他一直要求的兩位數的增長速度。因此，他開創了一項新的行動，旨在增加通用的服務色彩。
事實證明，傑克·韋爾奇一係列的果斷地選擇和放棄給通用帶來了不可估量的利潤。青年管理者在管理企業的時候，必須從長遠出發，顧全大局，對那些食之無味的“雞肋”要果斷舍棄，把所有的精力轉向真正對公司有利的項目。
4.杜絕拖延：果斷就是立即執行！
拖延是人性的一種弱點，它在生活中不僅強大而且令人討厭，青年管理者隻有克服這個毛病，才能使工作順利進行，也會使自己的威望得到提高。
傑克·韋爾奇認為過度謹慎與缺乏自信都是管理者的大忌，在要做和該做的事情麵前，傑克·韋爾奇從不拖延，說幹就幹，因為他深深懂得：這個殘酷的競爭社會絕對不會等待你，任何拖延都會給一個企業造成致命的傷害。
曆史上的許多悲劇都是由於拖延而產生，就那麼幾分鍾就改變了命運，改變了曆史。愷撒因為接到報告沒有立刻展讀，遂致一到議會就喪失了生命。拉爾上校正在玩紙牌，忽然有人遞來一個報告說，華盛頓的軍隊已經推進到德拉瓦爾了。他將來件塞入衣袋中，牌局完畢，他才展開那報告，待到他調集部下，出發應戰指令，時間已經太遲了，結果是全軍被俘，而自己也因此戰死。僅僅是幾分鍾的延遲，然而卻喪失了尊榮、自由與生命！
美國哈佛大學人才學家哈裏克說：“世上有93％的人都因拖延的陋習而一事無成”，這是因為拖延能挫傷人的積極性，而能成大事的優秀管理者則與之恰恰相反。”
凡是應該做的事拖延而不立刻去做，留待將來再做，有這種不良習慣的人，是弱者。有力量的人，是那些能夠在一件事情意味新鮮及充滿熱忱的時候，就立刻去做的人。人們最大的理想、最高的意境、最宏偉的憧憬，往往是在某一瞬間突然從頭腦中很有力地躍出來的。
一個獵人，帶著他的袋子、他的彈藥、他的獵槍和他的獵狗出發了。雖然人人勸他在出門之前把彈藥裝在槍筒裏，他還是帶著空槍走了。
“廢話！”他嚷道，“以前我沒有去過嗎？而且不見得我出生以來，天空中就隻有一隻麻雀啊！我真正到達那裏，得一個鍾頭，哪怕我要裝100回子彈，也有的是時間。”
仿佛命運之神在嘲笑他的想法似的，他還沒有走過開墾地，就發現一大群野鴨密密地浮在水麵上，我們的鄉村獵人一槍就能打中六七隻，毫無疑問，夠他吃上一個禮拜的，如果他出發時在槍筒內裝好了子彈的話！