製度不一定是刻板的，高效的管理者不僅知道怎樣用製度約束員工，更懂得如何用製度激發員工的積極性，創造高效的執行。
3.1懲罰不是管理的目的
遵守製度在很多時候都是刻板無趣的事，人們隻不過為了不受懲罰而遵守製度。我們經常聽到員工抱怨：“這麼多規矩，真是煩人！”“我做事都要小心翼翼，生怕不知怎麼就違章了。”
當然，公司的規章製度過於嚴苛或者繁雜，不利於員工工作，有時甚至因為各方麵的規矩太多讓員工感到束手束腳。一些公司可能規章製度並不煩瑣，但是過於呆板，動不動就是批評、罰款。這種製度很難深入員工內心，讓員工形成一種意識或者執行的動力，更不用說通過製度提高員工的工作積極性了。
某個公園種植了很多名貴美豔的花草樹木，來遊覽的人也非常多。但是有種情況讓管理人員很頭疼，那就是每天總有不少人偷偷摘花。於是管理人員在各處掛上了這樣的牌子：摘花者罰款200元。本來以為有了警告會好一些，但是采花的現象始終沒有得到製止。一位遊人給管理人員提了一個建議，把牌子換掉，摘花的現象果然越來越少，最後沒人摘花了。原來，新牌子上寫的是：舉報摘花者，獎勵100元。
在以人為本的管理思想推動下，企業管理者們也在想方設法從員工的角度出發，提高員工的工作積極性。公司的規章製度也在適應這一變化，諸多製度以激發員工活力為方向實施開來。比如，各種各樣的獎懲製度，有助於員工職業生涯的各種培訓製度，為員工解決後顧之憂的福利製度，等等。
3.2案例：華為的激勵之道
在這麼多高效的製度當中，也許激勵製度最能迅速調動員工的工作積極性了。下麵我們看看華為的激勵製度是如何有效提高員工執行力的。
華為技術有限公司，是任正非創立的私有企業，在全國範圍乃至國際上都有很大的影響力。一家如此優秀的企業當然會吸引眾多優秀人才的加盟，那麼華為又是如何激勵這些員工為華為不斷奮鬥的呢？
在當今物欲橫流的社會，金錢至上的觀念已經非常普遍。錢雖不是萬能的，但沒有錢是萬萬不能的。華為也正是抓住了人們的這一關鍵需要，誕生了有名的華為激勵機製——“1 1 1”激勵之道。
華為這3個1分別是高工資、高效率和高壓力。誠然，高工資無疑是滿足員工的最好辦法。在高工資的刺激下，員工的生產效率提高，員工積極性被大大地激發。高工資要求員工工作高效，高工資也吸引優秀人才不斷進入華為，推動了華為工作執行的高效率。有投入才會有回報，高工資的代價就是第三個1——高壓力。華為實行末位淘汰製，想要得到高工資，想要留在華為，人們不可避免地要拚命工作，壓力可想而知。
在“1 1 1”的激勵機製下，華為在2009年的淨利潤達到182.74億元人民幣，任正非也在福布斯中文版首評年度人物中拔得頭籌。
此外，華為專門設立了精神激勵，如榮譽獎，職權激勵等。隻要員工在某方麵取得進步就可以得到獎勵，這完全取決於員工自己的表現和部門業績，而與職位無關，沒有了官本位，員工就有了更多的升職機會。
華為激勵製度的核心，是將員工的業績與員工自身的利益切實地結合到了一起。從需求動力角度，為了滿足自己的需求，員工更加努力工作，效率自然得到提高。華為把員工的需求納入製度製定過程中，製度不再是規行矩步，反而成了員工努力工作的動力。
3.3微管理：讓製度成為員工工作的動力
華為的激勵機製值得我們學習，我們也應該從中得到啟示，將更多的製度建設成為員工工作的動力源泉。
（1）將製度製定與員工自身利益聯係起來，使製度成為員工爭取利益的根據和保障，激發員工的工作熱情。
（2）製度不要以懲罰性的條款為主，要注重獎懲結合，獎勵比懲罰更能激發員工的積極性。
（3）完善已有的各項激勵性製度，確保製度合理公正地實施，不要因為不能順利施行導致員工更加負麵的態度。
微管理小竅門：
1.製度製定要以人為本。雖然華為的激勵機製產生了很好的效果，但是也發生了“過勞死”這種令人心痛的事件。製度製定應該傾向於更加柔性的維度。
2.我們在製定製度的時候不但要鼓勵員工努力工作，也要輔助以緩解工作壓力的措施，確保員工及時紓解身體和精神雙方麵的壓力。
3.4微思考：於細微處每天進步一點點
·你所在的公司有哪些與員工利益掛鉤的規章製度？這些製度的實施效果是否達到了當時設立時的預期？
·嚐試改進一項規章，使其能有效地與員工的利益掛鉤。