自我約束的第二個意思是要求主管不直接幹預下一級主管的工作。三國時期楊頤就主張“為治有體，上下不可相侵”；南宋思想家陳亮也主張，對部屬既然“與其位”，就應“勿奪其職”，主管要學會“操其要於上，而分其詳於下”。用今天通俗的話說，就是不要搶下級的活幹。因為那樣既浪費了自己的精力，又挫傷了下級的積極性，打亂他們的工作部署，造成依賴、埋怨或對抗情緒，使他們沒有主見和責任感，實在是費力不討好。
所以，主管一定要把自己約束在自己的職權範圍內，不幹預下一層次的事。當然各部門各崗位之間、上下級之間要互相幫助，密切協作，但是第一位的，應當先把自己的分內事幹好。如果把自己的事放下不管，卻去幹別人的工作，這與現代的專業化分工要求是格格不入的。不屬於自己職權範圍內的事不直接去管，這才是清醒的主管。清醒才能超脫，超脫能使人更加清醒。
不插手別的主管和部屬的工作，並不等於看到問題不聞不問，有建議可以提出來供人家參考。對於自己部屬的部屬，由於中間隔著一個領導層次，一般應約束自己不去直接幹預，看到需要解決的問題，可以通過適當的方式啟發自己的直接部屬去處理。
（2）盡量排除不必
要的工作主管除了不要插手別人職權範圍內的工作外，為了節省時間和精力，提高工作效率，還應在通常屬於自己的工作中再作精簡。也就是說隻做那些非做不可的工作，而可做可不做的工作則應盡量排除，少做無效勞動。例如：彙報工作或作報告時，不必花費很多時間去背誦，以顯示自己的記憶力，要減少頭腦的儲存負擔，提高頭腦的處理功能；有些報告在會前發給大家，不必在會上宣讀，會上隻對報告進行討論；打電話能辦的事就不寫信，便條可以解決的就不寫長信；應該由下級提出的辦法便讓下級準備，不替下級思考問題；辦事前做好準備，搞好溝通，減少不必要的扯皮和誤工等等。對那些非做不可的工作，也要綜合起來考慮，哪些先辦，哪些後辦；哪些要重點抓，哪些隻要過問一下就可以了；哪些事要專門去辦……哪些事可以合起來辦；哪些事用完整時間辦，哪些事可以用零碎時間辦；哪些事必須按規定程序辦，哪些事可以用簡便易行的辦法辦等等。
美國威斯汀豪斯電器公司前董事長兼總主管伯納姆是一位享有盛譽的管理專家。他在其名著《提高生產率》中提出，主管在處理任何工作前，首先要問自己，這件事能不能取消它？能不能與別的工作合並？能不能用更簡便的東西代替？這樣一來，工作頭緒就大大減少了，時間就節省了，效率就提高了，主動權也就操在自己的手裏……不至於總讓人家牽著鼻子走。
4.善用手中的權力處理問題
一個出色的主管，會把他的部門管理得井井有條。他不僅對手下全班人馬的情況了解得清清楚楚，而且一旦發現問題，也能夠成功地利用權力影響部下和事件的進程，從而高效地解決問題。
一個出色的主管，他做一切都顯得非常輕鬆。他每天不是忙著趕著去參加一個又一個的問題討論會，而是在公司大樓轉悠，與人聊天，開玩笑，顯得十分悠閑。他不是沒完沒了地研究數據、表格和圖表，而是安排公司成員聚會。
一個成功的主管……他所在的部門必是業績極佳，而人們又普遍認為這跟他本人分不開。因此他有一份輝煌的履曆和顯赫的名聲，這無疑會給他帶來極大的影響力。他的業績使許多部下對他的領導能力毫不懷疑……並自覺自願與之合作。
主管的權力還來自於他和部下的私人交往。他可以經常與公司每一位職員見麵，並親自給新員工培訓班上課。他還利用到各處巡視和出席公司的一些特別活動之機……定期與員工聯係。通過這些交往促使人們認同他和他們公司的計劃、設想，最後一如所有具有性格魅力的主管一樣，他與人們尤其是其重要的部屬建立起牢靠的個人關係。
成功的主管擁有極寶貴的信息基礎，這也是權力的一個來源。他懂技術，了解產品和市場動態，同時他還了解他的部屬和他們的工作情況。他知道在哪些人之間存在著重要的依賴關係，人們在哪些地方存在可能導致發生衝突的分歧。此外，他和許多人建立良好的私人關係使他控製著大量的信息來源渠道。
總之，一個主管不僅僅是能夠運用權力去彌補工作中存在的權力空隙，而且還能夠運用權力去駕馭工作中的各種依賴關係。
5.要學會綜合運用權力
主管行使自己的權力可以是麵對麵地討論，打電話或定性的方式要求、命令、建議或說服人們做某事。許多頗有影響的主管每天不惜花大量的時間與各種各樣的人接觸，因為這種方法收效快，相對簡單。
主管還可以安排一些有充分事先準備的會議。有些人很善於通過挑選參加會議的人員、會議舉行的時間和地點以及議事日程來達到間接影響集體討論的目的，從而使一個或多個與會者被他們感化。幾乎所有主管都在不同程度上利用過這種會議形式，因為它們能產生其他方法所不能達到的效果。而有些人，還把舉行某些類型的會議變成他們管理手段的一個主要部分。
主管還可以經常改變不利於人員管理的正規或非正規機製。他們可以改變企業的常規管理辦法，采用新的獎勵製度，引進新技術或修訂公司目標，他們甚至還可以改變企業的人員的文化和人際關係。
此外，主管還可以運用信息和邏輯去說服人們，還可以用其他種種象征性的東西來爭取人們的合作和服從。主管可以注意環境因素對部下的影響，如修建一幢漂亮的辦公大樓——因為這是人們每天上班和開會的地方，或以自己的口才或經曆去影響人，使部下感到合情合理，達到影響他們的目的。
成功的管理需要主管有時要采取共同參與或管理，有時隻需獨斷專行，有時在不同的階段又要走中庸路線。在決定讓部下介入某個問題或決策的程度時，主管應仔細考慮采用哪種方法。他應該從整體考慮何時應采取強硬手段，即製定一個明確的行動計劃，不征求其他人意見並迅速迫使該計劃被實施，以達到消除抵製，造成既成事實的目的。何時又需采用溫和手段，即放慢改革速度，開始時隻提出一個不甚明確的計劃，讓大家參與出謀劃策，這樣做的目的是把抵製力量減少到最小。
在決定何時采取何種手段時，至少要考慮到以下三個重要因素：預計會有什麼樣的抵製行為，其程度如何？一般說來，力量越強越難消除它；與你希望的權力相比，你的職務，特別是你的影響程度如何？你的權力越小，你就更需要采用放慢改革速度，讓大家共同參與管理的辦法；具體有哪些利害關係？越不改革，企業的經營和生存在短期內蒙受的風險越大，因此就越需要采取單方麵的迅速行動。
在實際的管理工作中，每個人可以根據不同的具體情況對上述方法進行具體的綜合的運用。
6.巧妙地發揮自己的特長
有人把正職與副職的關係比喻成影視表演中的主角與配角的關係，這是很有道理的。大凡喜歡觀看電影和電視劇的人都有這樣一個感受，即凡是比較成功的作品，其主、配角在人物塑造上都是各具特色的，都有著自己鮮明的特點。而比較差的影視作品其主……配角的風格則如出一轍。對於一個單位的副職來說，也應借鑒一下影視表演中這種處理主次關係的藝術，注意揚長避短，於正職長處之外發揮自己的長處。