“我什麼都不懂，盼諸位能多多指教。”
新單位的一切信條、規定、製度、方針……也都要從頭仔細學習。
剛調到一個新的工作單位時，對於不熟悉的事務，當征求部屬之意見或請他加以說明，此時有幾點要特別注意：
（1）人各有異，知識程度或品格高下亦參差不齊，因而部屬之意見或說明不可照單全收，當斟酌接納，對於疑問或難理解之處，須特別留心。
（2）第一次的詢問，部屬可能會非常樂意回答，但重複第二次時則會顯出不耐煩，因此，發問時當注意聆聽。
即使被當做傻瓜也無妨，遇有疑難即追根究底，甚至冒著被背後嘲笑的可能……也在所不惜。畢竟，這要比因不敢問而真正變成一無所知的傻瓜要好得多了。
要有勇氣當傻瓜——這就是新任主管第一步要做到的，要守住“謙虛”兩字。
4.學會讓人替你解說
要提醒主管的是，千萬不可讓你的屬下不明不白地做事。有些主管為了顯示自己是一位領導，分付部屬做事情隻有自己知道原由，並不曾讓他的手下明白。這種做法是非常錯誤的，一點也不值得提倡。這是一種自高自大、驕傲的過分做法，會讓人覺得像是在耍小聰明，故弄玄虛，隻會導致別人的反感和不滿。
在你的領導過程中，你的目的和任務是讓你的屬下聽從你的命令和安排，共同努力把你所要做的事情做好，而不是炫耀你的小聰明，故弄玄虛地把自己搞成一副“神秘領導者”的模樣。因此，和你的屬下共享信息和資源，是你領導取得成功的保障。假如你讓屬下在不明信息和情況的狀態下輕易從事，那麼一旦做錯，你所受到的損失將不應該歸罪到任何人的身上，隻有你自己負責——你作為一個主管，本身就應該承擔一切錯誤和責任！
史蒂芬·柯維先生就曾碰到過這樣的一個擔任部門管理的人，那人在運用參與、加入的領導術方麵走過了許多彎路，但是功夫不負有心人，在他勤奮的努力當中，他使自己的領導水平上了一個新的水準。他學會了運用參與、加入的方法和影響策略，還養成了與屬下共享情報信息的良好的領導習慣。
這位主管就是吉姆士。他是科隆公司領導研究項目攻關的總負責人。一次他有一項重要的研究攻關項目。就是要研製一種既耐高頻、又能對低頻產生特殊效果的聽覺保養器。這是一個有相當難度的技術攻關的難題。該公司已經投入了大量的人力和物力進入了研究階段。但一次又一次的成果表明，聽覺保養器的雙重效果始終不能達到預定的目標。
吉姆士作為總負責人，一個主管，一個富有經驗的研究人才，他當然也加人了研製的隊伍之中。
有一天，柯維先生來到了他的工作室，給了他一個不小的驚喜。那時他剛好進行完八次繁瑣的實驗，整整花去了他兩個星期的寶貴時間，可結果是——他失敗了，且失敗了八次！他正處在情緒低落狀態，但他並沒有失去研究工作的信心。他激動地告訴柯維先生：“今天我發現了兩種可以組合起來的材料，一種對高頻率有效果，另一種對低頻率有效果，它們兩種的完美結合，就可以解決既就高、又就低噪音的聽覺保養器的難題了。”他設想著美好的前景以及那兩種材料如何完美的融合。
吉姆士的手下貝茲是主攻研究這種聽覺保養器的工程師，他正在為這項研究發愁。在相當長的這段時間內，他已曆經了一次又一次的失敗……始終沒有找出最好的方案，弄得他幾次失去了信心。就像凱庫勒發明苯的化學結構式一樣，開始時對各種各樣的結構形式他都做了設想，可怎麼也沒有想到環形的結構式。最後還是在他的一次夢中出現了一條蛇，那條蛇扭動著，逐漸變成了一個圓環環，這才給了他一個絕妙的靈感：他終於證實了苯的化學結構就是環形的。這是一個多麼偉大的科學發現！
現在的貝茲就如同當年的凱庫勒一樣，各種材料和方法都試驗過，可就是沒有想到將兩種材料有機地融合在一塊、製成一種能對高頻率噪音和低頻率噪音同時產生保護作用的聽覺保護器。
吉姆士打電話把貝茲叫到了辦公室，首先還是讓貝茲報告了他的研究進展情況。他對此並沒有提出什麼的批評意見。柯維先生開始還以為吉姆士會把他對兩種材料的研究情況及設想方案完全告訴貝茲，結果他並沒有那樣。
他隻是把研究的材料往貝茲的麵前一擺說：“貝茲，你知道富蘭克林進行科學研究具有一個什麼樣的顯著特點嗎？許多的研究者或科學家，都有這樣一個特點，那就是：不到長城非好漢，不到黃河不死心，他們都會堅持不懈地直到找出最後的滿意結果。我對你很有信心，你是能夠做到這一點的。你需要注意的是，在研究中，分析、綜合研究是十分重要的。你把桌子上這些材料拿回去仔細琢磨琢磨，過幾天來向我彙報你有些什麼收獲。”
等到貝茲抱著那些資料跨出辦公室的門之後，柯維先生終於忍不住了，迷惑地問道：“吉姆土，你何不直截了當地告訴他你的研究發現？”
吉姆士回答道：“我可不能在這上麵喧賓奪主，我的手下貝茲是位非常出色、年輕有為的研究人才，他在這項研究上已花費了大量的精力，我怎麼可以奪了他的功勞呢？當他將那些研究資料拿回去後，他不久就會發現結果的，我現在就是給他這麼一個機會，他自己得出結論和方法才是最重要的，對他來說也是最公正的。我是絕對不應該把這項研究的功勞算在自己身上的。讓他共享那些研究資料和信息，是我作為一個領導應該做到的。”聽了這一番話後，柯維先生迷惑的神情才漸漸地隱退、消失……似乎明白了這種領導的策略。
結果的確不出吉姆士所料，第二天屬下貝茲就來到了他的辦公室，欣喜地告訴他已經找到了一種比較好的方案：就是把那種對高頻噪音能產生保護作用的材料和那種對低頻噪音能起到保護作用的材料有機地結合起來。而且貝茲還進一步提出了一種更新的方案，能使兩種材料的融合產生最好的保護效果。
從上麵的例子可以看出，雖然吉姆士的發現是很有價值的，但他並沒有歸功於自己，而是與他的手下貝茲工程師共享信息和資料，使得貝茲有更好的成功的機會。這樣，貝茲就會為吉姆士工作得更認真努力。像吉姆士和貝茲這類的人，一定會有升職的機會，他們後來都成了公司的靈魂人物，一個是董事長，一個是副總裁。這是大家預料之中的事，任何人都沒有感到奇怪。
5.能屈也能伸
一提到管理，人們就會想到“賞罰”，就認為不過是訂出一套嚴密的規章製度，然後一絲不苟地執行……這種方式就是“以不變應萬變”。在一般情況下，這種方式當然無可指責，尤其在法製不健全的中國，它是企業改革的必經之路。但這種方式並不是那種包醫百病的靈丹妙藥。製度是死的，人是活的，規章可以不變，但情況卻不斷變化，這就需要主管靈活掌握製度的“彈性”。這種“彈性主管”就需要有“以萬變應不變”的本領。
比如，有一家公司主管，本來下令要下午加緊包裝一批貨物……明日發運。可是偏偏不湊巧，下午有一場精彩的足球比賽，小夥子們一個個急得像熱鍋上的螞蟻，幾十對眼睛可憐兮兮地望著主管，從眼神就可以看出他們心裏想的隻有一件事——請假。若是按小說家的構思……結果無非是兩個：第一是經理懸以重賞，發三天工資的獎金，於是“重賞之下，必有勇夫”，大家一致決定留下，心情舒暢地順利完成任務……第二是主管采取重罰，下午一律不準請假，不上班以曠工論處，扣掉當月獎金，於是“重罰之下，人必畏之”，大家誰也不敢走，萬念俱灰，任務得以完成。可是這位主管卻偏偏未落俗套，他出去轉了一圈，回來時手裏握著一疊足球門票，宣布：“下午專車送大家去看球，晚上全體加班。”於是歡聲雷動，結果自不待言。承蒙主管的一番苦心與盛情，小夥子們就是晚上通宵趕工，也要把任務完成。這位顯然比很多小說作者要更精明、更了解他的部下：這幫球迷……你無論是重賞還是重罰，都擋不住他們，不要說獎金，就連放棄半個月的工資他們也心甘情願，何不順水推舟？
在許可的情況下有“彈性”。麵對困境，順應人心而靈活的一彈，保護了人的尊嚴，同時又消除了衝突，保護了上下屬的溝通。
東北某城市的某一家公司主管就是這樣一個“彈性企業領導”。
他上任後，改變了經營策略，允許員工把東西帶回家裏自己裝配。不管是本廠員工還是家屬親朋，隻要產品達到品質規定標準，一律按件取酬……於是工人節省了上下班的時間，可以在家適當照顧家務，有人說他弄成了“香港式的家庭工廠”。不過工人們歡迎這種方式，他們勞動積極性大大提高，工廠的勞動生產率和產品產量成倍地增加。
某市一家石油化工企業引進一套法國設備，全套管理隻需員工50人，可是這家工廠卻用了800人，這些“多餘”的人不能辭掉，因為他們就是為解決失業問題而硬塞到工廠裏來的。於是工廠到處都是閑置人員，工人在八小時之內打撲克牌、下象棋、看報紙。為了使他們有事做，自動控製係統改為人工控製，自動記錄監督裝置讓工人操作監督，結果險象環生。新任廠長上任後，看到這一情況，立即宣布實行四小時工作製，將工人分成六班，工資照發，多餘者送出去培訓，除維修等工作外，操作方式完全按設備標準分配工作。結果是生產紀律變好，產量上升，事故減少，工人高興。這件事震動全市。既然人員多餘，何必讓他們在廠裏白混，於公於私均無裨益；而縮減勞動時間，並不影響生產，於私於公均有利。