日常管理工作事小而繁，稍不注意就會形成混亂的局麵。這是因為管理工作往往牽一發而動全身，在小事、瑣事上無條理，影響的是大事，最終會導致管理的失控。
1.製定科學的考核標準
一名管理者，製定對下屬的考核標準，必須依據以下原則。
（1）標準必須具體
標準是考核中用來衡量下屬的尺度，它表示下屬完成工作任務時需要達到的狀況。因此，標準必須具體明確，不能讓人感到模棱兩可。
對於那些可以直接用數字來表示成果的工作，比較容易理解。例如，對銷售員的考核標準……就可以這樣規定：每月銷售額達到10萬元，屬於“優秀”；5萬-10萬元，屬於“合格。”
……5萬元以下，屬於“不合格”。
但是，對於不直接生產產品的工作，考核標準應當怎樣做到具體呢？一些管理者就感到迷惑了。
我們來看這樣一個例子。某家公司對其人力資源部招聘主管的考核標準是這麼規定的：
①收到人力需求後，能夠迅速招收到合格的人員；
②員工的招募成本比較低；
③求職信能立即予以答複；
這樣的標準就是不具體的：“能夠迅速招收到合格的人員”——到底什麼是迅速，一個月……兩個月，還是一個星期，兩個星期……這和沒有標準又有什麼區別呢？
“招募成本比較低”——怎麼才算低呢？比登廣告的費用少算低，還是比給職業介紹所的費用少算低……這不能讓人有一個清楚的答案。
立即答複求職信，也存在這樣的問題。那麼招聘主管的考核標準怎麼規定才是具體的呢？
應該這樣來規定：
①收到人力需求後，三周內招收到合格的人員；
②員工的招募成本，應比通過職業介紹所尋找的費用低；
③求職信應在兩個工作日內予以答複；
（2）標準應該“適度。”
所謂“適度”簡單地說就是，製定的標準既不過高，也不過低。再形象一點說，就是“跳一跳便可以摘到樹上的桃子”。
標準製定的過低，下屬不費吹灰之力就能夠達到，這樣考核就失去了意義；標準過高，下屬無論怎麼努力都不能達到，他們就會產生“破罐子破摔”的想法——反正也達不到要求，幹脆不幹了，這樣還不如不製定標準。
隻有那些經過一定的努力可以達到的標準，才能對員工產生激勵作用。
Dataflex公司是美國最大的個人電腦經銷公司之一，公司業務部總裁羅斯就經常製定一些富有挑戰性的標準，來激發員工的工作熱情。他曾經和一個女業務員打賭：如果她連續幾個月都創下60萬美元的銷售業績，就將贏得一部寶馬新車。於是這個女業務員勤跑生意，不但贏得了這部車，而且創下每個月銷售100萬美元的好成績。
（3）標準應當可以改變
考核的標準製定出來以後，並不是一成不變的，在必要的時候也可以略加改動。
某電器銷售公司，它給員工規定的標準是每月銷售100台電視機，才能拿到當月的獎金。在春節過後的一個月，由於居民的購買力下降，員工無論怎麼努力都完不成指標，可是經理根本不理會這些，依然扣發了他們的獎金。這一下，員工可就不滿意了，“電視銷售不動又不是我們的錯，本來就是銷售淡季嘛……”但是，經理依然我行我素，無奈之下，很多員工都辭職去了別處，公司的業務發展因此受到巨大的衝擊。
外界環境發生了重大的變化，考核標準應該隨之改變，這才是明智之舉。像上述這個公司……它完全可以在淡季時降低銷售標準，例如規定每月銷售60台就可以領取獎金；在旺季時再提高標準，比如每月銷售150台才算達到要求。
（4）標準應當有時間限製
這一條主要是針對業績考核來說的。其實，在實際工作中，大家都自覺不自覺的做到了這一點，這裏隻不過再提醒一下罷了。
例如，“每天生產10件產品”、“每月銷售20萬元”……這裏的“每天”、“每月”都是時間限製。可以想像，如果沒有時間上的限製，那麼標準還有什麼意義呢？例如，“生產100件產品就可以領取到獎金”，你一天就生產了100件產品，而我卻用了10天，難道說我們都一樣達到了標準？當然不是了。
（5）製定標準的具體步驟
考核標準的製定，應遵循以下的步驟：
·排列部門的工作；
·確定工作所需要的知識、技能；
·確定個人的工作；
·工作職能等級的確定；
·確定“職務及職能等級標準”；
·形成職務職能手冊；
·確定每個員工的職務、職能標準。
在這裏，職務就是相關工作的總稱。例如招聘員工就是一個職務，它包含一係列相關的具體工作——製定招聘計劃、資格審查、筆試、麵試、進行體檢等等，而職能則是指承擔職務的能力。這種能力包含兩方麵的內容，一是知識性的能力，二是經驗性的能力。
2.製訂一份可行的工作計劃
作為主管，為自己和員工們製訂計劃是日常工作中最常見的一項工作，尤其是對於那些對計劃的作用持肯定態度的人，計劃一定會使他們大大地提高工作效率，促使他們合理地利用時間，所以下麵就介紹一些很基本、很實用的製定計劃的辦法。
（1）做好預測——這需要一個周全的思路，把各種可能的情況都要想到，這個工作期不妨長一些，即使是在日常的生活中偶有靈感，也最好趕忙記錄下來。
①考慮經濟形勢的變遷；
②以考慮可能遭遇到的困難為著眼點；
③想到事態本身的因果關係；
④預測有機械性與分析性兩種類型：
·機械性的預測——是純憑感官的因果關係來預測。這種預測應該是十分簡單，但也許因角度的不同而得出不同答案。
·分析性的預測——是從計劃觀點、心理觀點、統計觀點來分析。這應該說是一種綜合性的方法，所以駕馭難度也較大，但準確率較高。
（2）設定目標。目標是動力也是出發點，所以製訂計劃前先確定一個長遠目標是必要的。
①目標即將來業務發展的指標；
②設立目標要根據預測——目標不是憑空捏造的；
③目標要簡單明確；
④設定目標時要使本部門的員工參加。群策群力會使目標製定得更完善，同時也是對員工們的一種激勵和壓力。
（3）製訂政策。
①政策是工作的指導準則，要易於貫徹，具有調和性；
②政策必須關係到部門；
③政策要使大家了解；
④政策是計劃的基本依據。
（4）製訂進程。這部分實際上就是你將要貼在辦公桌上的核心內容了。根據你的業務需要……編成一套有秩序的措施，運用人力、財力、物力的步驟，能很有效地執行。但所製訂的進程，必須根據政策不斷修正，並予以標準化。
（5）編製預算。
①必須有效運用可用資源；
②設定績效標準和衡量尺度。
以上就是製訂計劃中必須注意的幾點原則，另外不要忘記在製訂計劃的時候廣泛地征求員工們的意見，多與他們進行溝通。因為你是在為整個部門製訂計劃，而不是某個人。
3.怎樣委派任務
在委派任務時一個極其容易犯的錯誤就是工作分配不明確。對於日理萬機的主管來說，這可能並不算什麼要事，隨便在兩個會議的間歇，讓秘書將員工叫進來，寥寥幾句將任務分配下去之後，你又匆忙趕著去上級那裏彙報工作。這樣似乎看起來的確是節省了時間，但是分配工作之前你是否已經認真仔細考慮過；分配任務的時候你是否確定你在短短幾句話之內，已經將你心叫所想全部清晰準確的表達給了員工；員工們是否已經十分明白並且正確地理解了你的意思；你所有分配任務的工作都在這匆匆忙忙之間完成得分毫不差，不會給以後的進展留下任何隱患，你確定嗎？