化解矛盾、處理各式各樣的問題是主管的職責。矛盾無處不在，問題也會不斷出現，主管首先不要懼怕矛盾和問題，而應將之視為自己管理工作的一部分，視為自己作為主管的價值所在，因為好主管與差主管的區別往往在於化解矛盾的手段和處理問題的能力上。
1.正確認識矛盾衝突的成因
矛盾衝突一般是由什麼引起呢？員工之間產生矛盾如何處置？是擺在管理者麵前的一個棘手的問題，搞不好會影響全局工作。在處理這種矛盾之前弄清矛盾產生的原因十分重要。
（1）處事策略不同產生矛盾衝突
個性和認識決定了一個人的處事策略，而每個人的個性和認識往往是不一致的，這就導致了人與人之間在處事策略方麵的差異，這些差異之處如果沒有得到有效調和，就會產生矛盾衝突。換句話說，川門由於處理事情的方式、方法以及對問題所持有的態度與重視程度不盡相同，在很大程度上會導致人與人之間的矛盾。
在一般情況下，處於矛盾中的當事人不會輕易放棄自己多年的辦事作風，除非真正讓當事人雙方認清他們各自的方法對工作問題的解決是有利還是有弊，並且用實際行動告訴他們正確的處事方法將會帶來的巨大收益，這樣才有可能化解矛盾，消除摩擦。
處於“情緒激動”狀態的人，對於對方的任何辯解是無法聽進去的，這時第三者的介入會把雙方的注意力引向一個共同的方向，為最終的諒解提供了可能。
作為管理者，你不能武斷地說某某說法可行，而對某某貶得一無是處。最好的辦法就是用事實說話，這樣做的目的不僅會讓當事人雙方親眼看見彼此的優劣，而且也會為他們提供更好的思想方法去有效地解決問題。
你當然也可以讓他們各自試著去做一下，或者來個競賽，將任務分成若幹部分，讓他們分頭處理，用最後的成效讓當事人心悅誠服。
（2）責任歸屬不清產生矛盾衝突
部門的職責不明，或每一個職務的職責不清，這樣也會造成衝突。職責不清主要體現在兩個方麵：一是某些工作沒有做，二是某些工作出現了內容交叉的現象。
許多人際關係方麵的矛盾與責任常常是混淆不清纏雜在一起的。也許矛盾的雙方對問題都負有責任，然而，主要責任還是應該由一個人來承擔。這也正是處理雙方矛盾的關鍵：明確責任的歸屬。
第一步就是要查明問題的真相，注意搜集有關這方麵的信息資料，好在當事人有“矢口否認”的動機之前，就用它們為當事人提個醒，以免他們以後尷尬。
在有了足量的信息，明確了責任的歸屬之後，第二步就是讓雙方都承認自己的責任所在，而後再將責任的所有權移交那個應當負主要責任的人。最好把責任轉化為新的工作任務或問題布置下去，這對問題的最終圓滿解決，雙方握手言和至關重要。
（3）個人情緒產生的矛盾衝突
由於個人情緒因素產生的矛盾衝突相對而言是較難處理的。情緒矛盾有它的短暫性，正如情緒變化一樣，但若不認真對待，也會在組織人際關係的和諧上留下深深的劃痕。
A的情緒無法預測，很難控製。在處理情緒衝突時，最好的方法是設身處地地替下屬著想……如一位員工在一大早兒趕來上班時，由於急著趕車忘記拿傘，在路上被淋得渾身濕透了，更糟糕的是這位員工在擠車時又不慎丟失了錢包，雖然沒有什麼特別貴重的東西，但還是將半個月的工資搭了進去。當他氣衝衝跑進公司時，已經遲到10分鍾了，顯然，這個月的獎金又懸了。這一切遭遇對一個性子暴烈的人來說，是很難容忍的，他要發泄，最終與同事發生了口角，矛盾產生了。解決這類情緒所造成的矛盾，你最好用一顆愛心與同情來處理。
記住，這裏要贏得那位無緣無故惹了一身氣的員工的支持。要與他一起展開工作，當他設身處地地將他人的遭遇在腦子裏經曆一番時，同情會化解怨恨的。
（4）對有限資源的爭奪
有限資源具有稀缺性，這種稀缺性導致人們展開了各種形式的爭奪。這種爭奪在一定程度上會導致衝突。對一個組織來說，其財力、物力和人力資源等都是有限的，不同部門對這些資源的爭奪勢必會導致部門之間的衝突。
（5）價值觀和利益不一致
價值觀和利益的不一致是衝突的一個主要成因。價值觀是一個人在長期的生活實踐中形成的，在短時期內是很難改變的，因此，價值觀的衝突也是長期存在的。利益的衝突體現在兩方麵，一是直接利益衝突；二是間接利益衝突。比如待遇不公平就是直接利益衝突；而培訓機會、發展機會等問題引起的衝突，則體現為間接利益的衝突。
（6）角色衝突
由於企業的角色定位不明確或員工本人沒有認清自己的角色定位，也會引起衝突。例如，某部門經理未經授權幹涉其他部門的正常工作，兩個部門之間肯定會發生衝突。在企業中，角色衝突的根源在於企業角色定位不明確，由於管理者沒有進行有效的工作分析，有關，企業的崗位職責等文件照抄照搬其他企業的模式，沒有認真考慮是否符合自己企業的實際情況……這樣做肯定會導致企業的角色定位不明確。
2.處理矛盾衝突的基本原則
處理矛盾衝突主要靠管理者發揮技巧，但其中也有一些基本的原則要求。這些原則是管理者有效處理矛盾的前提，具體包括以下幾方麵。
（1）深入調查以掌握真實的情況
管理者要成功地解決員工之間的矛盾糾紛，必須首先進行深入細致的調查研究。在調查中不能走馬觀花、浮光掠影。既要聽原告的，又要聽被告的；既要聽當事人的，又要聽旁觀者的。在深入細致的調查基礎上，再對所掌握的材料進行係統的分析和研究。通過調查研究要掌握下列情況：第一，矛盾糾紛的起因、經過、現狀和趨向；第二，矛盾糾紛雙方的觀點、理由、要求和動向；第三，是無原則的矛盾糾紛，還是原則問題上的衝突；第四，矛盾糾紛產生的原因是認識上的分歧，還是利益上的衝突。掌握這些情況，便於領導者對症下藥，成功地調解員工之間的矛盾糾紛。
（2）確定解決問題的標準
解決問題的標準，從某種意義上說也就是解決問題希望達到的某種狀態，這本質上也是一個目標。這個目標是最終決定解決問題的根本出發點。這個目標的確定可以幫助你下決心不姑息一方麵的利益而做出果斷決定。你常常會在取舍之間徘徊不定，這個時候以此目標為尺度衡量得失、權衡利弊之後，就會得出令人滿意的結論。另外，確定目標是解決意見不同這類矛盾的必要方法。當幾種意見蜂擁而至時，你需要向員工們明確部門的工作目標，這是你們實現“求同存異”的一個很好的方法。往往當員工們發現正在與自己爭吵的對方原來也是為了同一個目的的時候，他的怒氣就會消去很多，也更樂於接受和聽取其他人的意見。
（3）保持公正客觀的態度
公正客觀才能促使矛盾衝突最終得以平息或化解，不公正的處理隻能激化矛盾衝突。
毫無疑問，領導也有喜惡、偏愛。有時候明明知道員工在拐彎抹角地拍馬屁讚美你，卻禁不住對他露出親切的微笑；有時候明明知道他指出的是你一貫的缺點，並且早晚會給部門帶來很壞的影響，但你仍以冷麵相對，心裏還不住地咒罵這個不識趣的小子。你還基本上被理智所控製，一點點兒的感情用事應該不算什麼。但是當你以仲裁人的身份出現時，你就必須用你的心靈去觀察整個事件。如果你仍沒把握做到公正，那麼就多聽一些局外人的意見。
實際上，我們都知道，管理者積極調解員工之間的矛盾糾紛，是為了使員工之間消除積怨……放下包袱，振奮精神，加強團結，心情舒暢地投入到工作和生活中去。而不是抓住員工的缺點、毛病冷嘲熱諷，落井下石。領導者在調解糾紛的過程中要以滿腔的熱情，做好耐心細致的思想工作，堅持以理服人，以情感人。領導者在調解員工矛盾糾紛的過程中要依據事實……對照政策，公道正派，合情合理。支持一方，打擊另一方；抬高一方，貶低另一方，這些都是非常錯誤的做法。與人為善，公平正直是領導者成功地調解員工之間矛盾糾紛的根本保證。
（4）循序漸進地處理
在處理矛盾衝突的時候切忌急躁。如果你不耐煩於無休無止的調解，以領導的身份去下達命令，反而會使情況更糟。也許員工們也在氣頭上，當你強迫他們去做本認為是錯誤的事情的時候，往往會激起他們的反抗，而後果得不償失，既激化了矛盾又失去了人心。所以時刻保持冷靜的態度看待問題，以商量的口吻與他人溝通，以寬容的心靈同別人對話，相信你一定會征服他們。
（5）善於利用最能解決問題的人
雖然你是主管，但最能解決問題的也許並不是你。很多時候必須借助那些最能解決問題的人，這些人應該是問題中的權威。他們可以是“各派”的首領，可以是某類問題的專家，甚至可以是你的上司或與這類爭端有聯係的其他部門的領導。當你把這些權威們召集起來的時候，盡量讓他們陳述自己完整的觀點，開誠布公地討論問題，以最直接的方法解決矛盾，盡力促成他們的互相理解與達成一致。這樣一來，矛盾可以說就基本解決了。因為下級員工一般都支持一方的權威，一旦他們的領袖做出決定，他們自然也會跟著做出讓步。
（6）采取對於雙方都有利的措施
處理衝突的根本目的是為了化解宿怨，達到團結一致的目的。就這一點而言，任何不利於雙方平息怨氣的行為都是失當的。首先，在具體處理過程中，不要把兩個人的工作表現和工作成績進行對比，這隻能增加競爭和壓力，使矛盾更加突出。其次，要以整個部門的集體利益作為標準，保證雙方都獲得利益，這是促使他們各自做出讓步的好方法，站在別人的角度去思考問題，可以讓你在做決定的時候，顧全到所有人的利益。
3.處理矛盾衝突的方法
處理矛盾衝突，需要采取有效的方法。歸納起來，方法包括以下幾種。
（1）回避法
回避法是一種消極處理方法。在領導活動中，無論是個體還是群體之間，矛盾衝突是屢見不鮮的，並且常常是一些令人不快的事情。所以在矛盾發生後，領導者可能選擇一種消極的處理辦法，如無視矛盾的存在，希望其各自通過減少群體間的相互接觸來消除分歧。
回避衝突法的運用有其前提條件，即必須保證矛盾沒有嚴重到損害組織的效能。在這種情況下，領導者通過回避對策，可讓衝突雙方有和平共處的機會。如果領導者真想解決矛盾，那麼應該將兩個群體的注意力引向他們之間的共同點，而盡量設法掩飾他們的分歧。
回避是不去追究群體間矛盾的原因，因此矛盾可能依然存在，隻不過被群體間的相互交往掩蓋起來了。但是，領導者麵臨的危險是，群體間衝突的嚴重程度可能在一個非常不適當的場合大大加劇，有可能極大地損害組織的工作成果。采取回避這樣的消極辦法，其結果可能會使組織在以後花費大量的人力、時間來解決群體間的矛盾，而這種耗費是組織難以承受的采取這種策略，麵臨的挑戰是要密切注視群體間衝突的程度和嚴重性，並研究這種緊張關係對組織經曆的事件可能產生的影響。
雖然對於群體間某些不太嚴重的矛盾，回避方法是合適的，但在處理群體間的矛盾時，往往還得采取較主動的態度。
（2）隔離法
隔離法就是將矛盾雙方分離開來。唯物辯證法認為，凡是矛盾都有既對立又統一的兩個方麵。如果將矛盾的雙方分離開來，那麼這個矛盾就會消失或改變其形式，這種特定的矛盾就會得以解決。在領導工作中，善於運用“分離”法往往可以起到“無為而無不為”的效果。
實際上，在各種組織機構中，隔離法是運用最多的矛盾衝突處理方式，是單位內部調節人際關係、提高工作效率的重要方法。工作中，同誌之間、領導班子內部、領導與員工之間都會難以避免地產生這樣或那樣的矛盾，嚴重時還會影響工作的正常進行。其中很多因素在原有格局下一時很難解決，若及時進行人事調整，使矛盾雙方避開直接接觸，就可防止矛盾激化。例如兩個員工在一個部門，日久生怨，鬧起了矛盾，怎麼處理呢？最好的方法當然是將兩個人“分離”開，使其不再經常見麵，“馬勺”再碰不到“鍋沿”。
在組織機構中，垂直管理體係就是隔離法的具體應用。當一個部門需要其他部門合作時，通常的做法不是直接去向該部門提出要求，而是向自己的上司進行彙報，由自己的上司向對方的上司進行協調，由對方的上司向該部門進行安排。這種隔離法減少了部門之間的衝突。
但缺點也特別明顯，它不適合現代企業快速反應的需要，同時也缺少團隊的主動協作精神。
（3）協商法
協商法是一種相對比較普遍的矛盾衝突處理方法，同時也是最有效的衝突解決方式。當衝突雙方勢均力敵，雙方的理由都比較合理時，適合采用這種方法。具體做法是：管理者首先要分別了解衝突雙方的意見、觀點和理由，接下來組織一次三方會談，讓衝突雙方充分地了解對方的想法，通過有效地交流、溝通，最終達成一致，使雙方的衝突得以化解。
（4）折中法
從嚴格意義上說，折中法旨在對當事人雙方進行調和，但它並不講究是否對問題加以真正的處理。做為一名領導者，可能常常碰到這樣的情況：在處理員工間的矛盾過程中，矛盾的雙方均各有道理，但又失之偏頗，很難明確地判明誰是誰非。這時，采用“折中法”進行調和，息事寧人是一種好的解決辦法。
何為折中？《現代漢語詞典》中解釋為“對幾種不同的意見進行調和”。也有人認為，折中如中庸。折中是一項重要的領導藝術，可有效防止和糾正“過”與“不及”兩種行為產生的不良後果，其中奧妙，值得玩味。
善於運用折中法應當是一個領導者的基本素質。在很多情況下，對矛盾雙方的觀點加以折中處理都是最有效的方式。通過這種折中處理，一般都可以達到以下效果：
①既揭示了雙方觀點的偏頗之處，又沒有打擊雙方。
②使雙方都看到了對方觀點的合理之處，造成一種百家爭鳴、生動活潑的工作氛圍。
③單位領導者保持了自己的超然態度，同時也就保持了自己仲裁者的地位。並且可以從各種觀點中取其精華，去其糟粕，吸取各家之長。
矛盾調解的結果是既無全是，也無全非，“各得其所”，而不是非此即彼。這種調和折中的方法同樣也可以用在利益衝突和感情衝突的調解上。
（5）轉移目標法
所謂轉移目標法，即通過對員工的注意力加以轉移，促使其淡忘或重新審視矛盾的一種處理方式。
當員工產生衝突時，轉移目標法比其他方法更為有效。例如，讓員工將注意力集中到某個興趣點上，淡忘那些不愉快的事情等。
（6）殺雞儆猴法
當矛盾衝突已到非常嚴重的地步，直接影響到組織效能時，比如普遍的矛盾衝突爆發，導致組織陷於無序狀態，一般說教無法產生效果時，不妨針對整個組織進行“蘇醒療法”。方法之一便是大膽處理一個特定的資深人員。此即“犧牲個別人，拯救組織”的抓典型的做法或者叫殺雞給猴看。因為，假如責備整個部門，將會使大家產生每個人都有錯誤之感而分散責任；同樣地，大家也有可能認為每個人都沒有錯。所以，隻懲戒嚴重過失者，可使其他人員心想，“幸虧我沒有做錯”，進而約束自己不犯錯誤。不僅如此，如果受指責的對象是具有實績的資深或重要幹部，其效果必然倍增。因為部門內緊張感提高後，每個人都會心懷愧疚地自責：“他被責罵是因為我們的緣故！”如此一來，員工們各自慶幸不已，並且一定會盡棄前嫌，加倍努力工作，組織則自動回到有序的狀態。