總之，身為上司若是單指責員工，則可能使此人的自尊心受到嚴重的傷害；但是，如果受指責的是肩負重擔的部門主管，由於他能確認自己的位置及被指責的原因，因此對他並不會造成嚴重的傷害。
（7）仲裁法
當衝突雙方矛盾激化後，雙方的敵視情況嚴重，而且衝突的一方明顯的不合情理，這時如果管理者出麵采取仲裁法，直接進行了斷比較合適。
（8）目標整合法
目標整合法即領導人員通過給矛盾雙方設置高難度的目標，促使矛盾雙方為實現目標必須加強合作，從而在一定程度上抑製矛盾衝突的方法。
目標整合法的目標應當是比一般目標更高一層的工作目標。這種目標絕非任何個體僅靠單槍匹馬的力量所能達到的，必須通過大家通力合作才能實現。樹立超級目標是處理群體間矛盾的另一種策略，尤其對群體之間存在著相互依賴關係的情況下，這種策略有助於領導者處理組織衝突和提高組織效率。
這種方法的作用在於使雙方衝突的成員感到有緊迫感和吸引力，然而任何一方單獨憑借自己的資源和能力又無法達到目標，並且超級目標隻有在相互競爭的群體通力協作下才能達到……在這種情況下，矛盾雙方可以相互謙讓和做出犧牲，共同為這個超級目標做出貢獻，從而使原有的矛盾可以與超級目標統一起來，因此有助於確保組織自覺地為這個目標努力。
實際上，當某種衝突存在於群體間時，目標整合法往往是最有效且最有利於化解組織衝突的解決方式。
（9）緩衝法
緩衝法有兩種主要的表現形式，即用聯絡員作緩衝和用調解部門作緩衝。無論何種表現形式，緩衝法的實質都是在矛盾雙方之間設立一個緩衝帶，避免矛盾雙方的直接碰撞，從而將衝突抑製在一定程度和範圍之內。
①用聯絡員作緩衝。各部門的經理往往扮演著聯絡員的角色，負責處理本部門和其他部門的協作和協調問題。有許多企業還設置了經理助理職務，讓經理助理充當聯絡員的角色，來緩解組織衝突。
②用調解部門作緩衝。一般企業都有專門的協調部門，負責對部門間的衝突進行協調。事實上，各企業的辦公例會往往就是一個臨時的調解部門。在辦公例會上，由於企業決策層和衝突的相關代表都在場，所以比較容易解決部門間的衝突。
4.學會處理自身矛盾
在工作中，主管會遇到個人生活與職業之間的矛盾，還會遇到自身價值觀與企業目標之間的衝突。成為主管人員之後，就要承擔新的責任。這時你會發現處理家庭生活要比以前困難多了。經過一整天辛苦的工作之後，回到家裏你必須緩解疲勞消除壓力。但是，對於很多人而言，他們很難在離開工作崗位時放下工作。相反，他們把工作上的焦慮，失望以及痛苦帶回到了私人的生活之中。而在調動工作時，各種矛盾就更多了，尤其在你覺得不適應新的崗位時，麻煩就更多了。
麻煩意味著你工作上的失意，這會影響到家庭的氣氛。你會因為某件工作上的麻煩而悶悶不樂，甚至因此而遷怒於你的家人和孩子，你可能對他們感到不耐煩甚至責罵他們。麻煩，隻有當你適應了新的工作，在工作中能夠發現樂趣並且獲得了一種自豪感之後才不會來打擾你。
你對工作投入多大的精力？你在晚上回家或周末時把工作帶回家嗎？在工作時你比別人總是去得早歸得晚嗎？如果你是的話，你一定是以犧牲自己的私人生活為代價的。如果這些隻是暫時的，家人也許能夠理解，因而也不會造成什麼大的衝突。但如果工作使你付出了犧牲家庭生活的代價，那麼你就落人了這樣一個陷阱。你會說：“明天我會跟我的家人一塊兒度過……”然後當“明天”到來時，你可能連家庭都已經失掉了。妻子和孩子在這種等待中長大，並且厭倦了這種並無希望的等待。所以，要使自己工作和家庭兼顧的確是件很困難的事情。
如果你願意幹主管這個職務，又要維護好幸福的家庭關係。就必須通過自身各方麵的努力，迅速提高當個基層“老板”的能力，尤其是要提高在班上單位時間的工作效率的能力。
這樣，在班上、在你負責的這個部門裏，形成以你為核心的強大的凝聚力（當然，不是拉山頭，搞小宗派），工作雷厲風行，進行得井然有序，向班上的單位時間要質量、要效益，決不拖拖拉拉、鬆鬆垮垮。
班上時間抓的很緊，把應幹的工作幹的很好，幹得較輕鬆，幹得時間很充裕，就不必把工作帶回家或少帶回家去考慮，而無暇顧及家人和家務了。即使偶爾你對家人違約了，隻要說明原因，解釋清楚，也會得到諒解了。但與家人特別是孩子們違約的事兒，盡量少出現為妙另一種個人可能遇到的衝突是本人的價值判斷與公司的目標衝突。比如說，你所在的公司製造了劣質產品，非法處理公害物質或者對手下員工不公等等。遇到這種情況，並非每個人都能很瀟灑地一走了之，所以你的日子會不太好過，你還要承擔很多家庭責任。那麼你該怎麼辦？你可能不得不繼續工作，盡管這種衝突會一直存在直到有一天你可以消除它或者能把這個問題提交給你的上司去處理。所以盡管你對這個公司可能不再有半點的責任和忠誠，你還是必須呆在這個令人不愉快的職位上。也許你能夠用埋頭單獨工作盡力管理好自己所在的部門來擺脫這種衝突，但是你仍清楚地認識到自己的價值係統與自己所從事的工作是割裂開的，這種嚴重的不協調會存在並極大地影響你的工作。
5.處理主管之間矛盾的方法
主管產生矛盾是不可避免的，而且產生了矛盾也並不可怕，可怕的是在處理這些矛盾的時候方法不當，這樣不僅於事無補，很有可能雪上加霜。
因此，選擇合適、恰當的解決方法，就顯得尤為重要了。下邊就把一些常用而且有效解決主管之間矛盾的方法介紹給大家。
（1）以理服人法
通情達理的人畢竟是大多數，但你的理由是否有絕對的說服力，這在別人的心目中是需要過濾的。隻要是真正理由充分的說法或事情，是能得到理解和認同的，達到化解矛盾的目的。
（2）迂回化解法
如果矛盾已經十分嚴重，就要采取這個方法了。因為矛盾和糾紛比較棘手，正麵“強攻。”
難以奏效，則應靈活機動地從側翼“出擊”，避其鋒芒而采取旁敲側擊的方法。也就是在著手處理矛盾和糾紛之前，首先要進行個別交談了解，搞清楚來龍去脈，然後可召集有關人員座談，向大家說明事實真相，征求大家的意見，從而對當事人形成心理壓力，促其主動和解……或者讓某個在矛盾雙方的心目中都具有一定威信且與他們有同等關係的人出麵協調說和，這常常會收到事半功倍的效果。
（3）正“本”清“源”法
也就是抓住衝突和矛盾的關鍵，使之朝好的方向轉化，以便很好地進行解決。
（4）擱置
拖延法有些矛盾本來沒有什麼大的問題，而且，也不太影響同級之間的日常交往和協作，對工作沒有太大的幹擾，采取拖延法效果比較好。隨著時間的推移和環境的變化，衝突可能會自然而然地消失。
（5）以冷製熱法
當矛盾被激化，而問題又一時不好解決的情況下，衝突雙方要能理智地控製自己，冷靜地思考；主要領導者要設法“冷卻降溫”，而後再“釜底抽薪”。運用這種方法的核心是製怒。
（6）以柔克剛法
有的中層領導生就暴脾氣，性情急，對某些自己看不慣或不合自己口味的事情常常發牢騷……同級相互之間稍有衝突他就跳，對這種人的衝撞不要以硬碰硬，而應采取委婉的態度，先表麵上將他的衝撞意見接受過來，待他火氣漸息，再言輕意重地指出他的不對之處。由於這種人大都心直口快，所以一旦他們明白了事理，也就不會固執己見了。
（7）回避鋒芒法
三十六計中，有以退為進之兵法。回避鋒芒，的確能讓我們心靈自在、祥和，矛盾也會在迂回曲折中得到妥善解決。
（8）平衡協商法
這是一種常見的解決同級之間衝突的方法。當衝突雙方勢均力敵，雙方的理由都比較合理時，適合采用這種方法。具體做法是：主導或主動者首先要了解衝突的意見、觀點和理由，接下來坐在一起，充分地了解對方的想法，通過有效地交流、溝通，最終達成一致，使衝突得以化解。
（9）彼此謙讓法
就是矛盾的雙方各自退讓一步，達成彼此可以接受的協議。這是調停糾紛、解決衝突最常見的辦法。這種解決辦法，關鍵在於找準協調雙方的適度點。如想通過解決日常工作和生活上的衝突，使雙方團結起來共同行動，就不能采取偏袒一方，壓服另一方的做法，而應該運用“彼此謙讓”方式解決問題。
（10）坦誠中和法
當同級領導成員之間的意見或主張利弊並存時，往往會產生爭執或衝突，雙方都應明確認識到自己或對方的主張存在的利弊，誠心誠意地收回或部分收回原來的意見或主張，最後形成的決定要集中大家的長處，體現集體的智慧，使衝突變成積極的有利因素。
（11）以靜製動法
同級之間發生衝突時雙方往往都心情激動，精神緊張，有的甚至失去理智，不能自製，因而會出現言辭過激，聲音過大等現象。對此，應盡最大努力克製自己的情緒，始終保持冷靜的態度，仔細分析矛盾產生的原因，再選擇適當的時機，采取適當的措施。隻有這樣，才能避免矛盾的擴大和發展，變被動為主動。
（12）間接疏通法
主管之間的矛盾有兩種情況需要直接出麵化解，一是矛盾正在火頭上，而又互不相讓，十分叫勁。這時最好的辦法就是找個中間人幫忙化解矛盾；二是原有的關係已經被傷害，被破壞，需要重歸舊好，破鏡重圓，這時最好的辦法也是找中間人說和與協調。當然，以上這兩種情況，也可以不找中間人，而是通過側麵創造接觸和感化的方式達到目的，這也算是間接疏通法的妙用。
（13）微笑化解法
笑是表達和增進感情的重要方式。當然，就其動機和原因而言，笑也有各種各樣的類型。
我們這裏說的“相逢開口笑”是強調同級領導之間要善於以笑的力量感染對方，創造一種美好和諧的氣氛。這種笑是滿含深情的笑，是健康美好的笑，是“誠於中而形於外”的笑。
（14）含糊化解法
在特定的條件下，對一些無原則的糾紛應采取含糊的處理方法，或者為了解決某些衝突，可做出一些必要的合作，折中或退讓、妥協。比如鼓勵衝突的雙方把他們的利害關係結合起來，使雙方的要求都得到滿足；或者在衝突雙方的要求之間尋求一個折中的解決辦法，讓雙方都得到部分滿足；或者驅使一方放棄自己的利益去滿足另一方的要求；或者用暗示或不管的方式鼓勵衝突雙方自己去解決分歧，等等。假如雙方都是搞派別鬥爭，為各自小集團的私利而鬧糾紛，完全違背整體利益，在解決這樣的糾紛中，就不必去分清誰是誰非，事實上也無法分清誰是誰非，可采取各承擔50大板的含糊決定來處理。
（15）和平共處法
對於價值觀不同或看法不同而引起的衝突，采用和平共處法比較合適。衝突雙方求同存異……學會承認和接受對方的價值觀和看法，這樣才能共同發展。
主管應該而且也必須有這樣的雅量和品質，不能排斥不同觀念。須知接受對方的時候，也是對方接受自己的時候。
（16）自我補救法
主管之間因為謀事發生矛盾，為了緩和心理衝突，可以改變原有的意見和主張，提出新的認識、可能被大家接受的意見或主張來補救。做為其他同級領導則應慎重考慮這種新的意見和主張，盡可能使領導與領導之間取得一致意見。
（17）最後仲裁法
一般而言，主管之間的矛盾不應擴大到上一級領導那裏，這樣會將不良影響擴大。可是，如果憑借自身的智慧與能力又無法解決矛盾時，就得由上級領導仲裁了。
當衝突激化後，雙方的敵視情況嚴重，而且衝突的一方明顯的不合情理，這時如果由管理者出麵采取仲裁法，直接進行了斷比較合適。
（18）對症下藥法
常言道：“對症下藥”，“一把鑰匙開一把鎖”。同樣，解決矛盾必須因人而異、因事製宜，針對人、事、物構成矛盾所表現的動態性、客觀性、特殊性、複雜性、反複性的特點，根據不同情況、不同對象、不同場合，恰當地運用批評教育、談心幫助、啟發反思、情理灌輸、組織措施等多種方式方法，讓鬧矛盾的雙方都能體會到自己有什麼錯誤，應承擔什麼責任，應明確什麼態度，真正使“忠言”順耳，“良藥”可口，解決矛盾，雙方口服心服。
（19）旁敲側擊法
有的主管依仗自己有後台、有靠山，不把同僚放在眼裏；有的則以為自己資曆深、年齡大……擺老資格，瞧不起比自己年輕的同級領導。這些人遇上糾紛時，少不了要發生頂撞現象，以為同僚奈何他不得。對待這種頂撞，既不要輕易地讓步，也不要針鋒相對地頂撞，而應從側麵人手指出他的不對，言在此而意在彼，表麵上我不氣不惱，但言辭話語中卻是非分明。
這樣做，既不傷他的自尊心，又使他明白了道理。
6.應對好互有矛盾的上司
在一個單位工作了一段時間之後，很可能會發現自己的幾位上司之間關係不和，他們之間存在著很深的矛盾。遇到這種情況，也許你會覺得自己實在是太不幸了，怎麼偏偏遇上了這樣的上司？其實並不是你不幸，在現實生活中，由於名利、地位等方麵的競爭，人與人之間會存在許許多多的矛盾，你的上司們也是如此。
在很多單位裏上司之間有矛盾是普遍現象。但有些下屬從這種派別矛盾中，似乎看到了希望、機遇、竅門，於是卷入到這種矛盾之中，其結果不堪設想。當然也有些人開始時是保持中立或者是躲著、繞著這些矛盾，然而由於求官心切，自覺不自覺地陷入到這種派係矛盾當中。對於下屬來說，這麼做是犯了大忌。那麼，遇到這種情況以後，做下屬的應該怎麼處理呢？
（1）“等距離外交”策略
與互相存有矛盾的上司們周旋時，你可以采取“等距離外交”策略。指的是你要與互相存有矛盾的上司們保持同等距離，不親此疏彼，要一視同仁。這是與這些上司相處最為明智的做法。
同一個單位中不同上司之間總是有很多矛盾，有時這些矛盾甚至會達到很激烈的程度，各上司之間會因此而掀起派係鬥爭。作為這些上司的下屬，為了不陷入派別之爭，我們在工作上對待任何領導都一樣支持，萬不可因人而異、“看人下菜碟”。
現實生活中，有些人對主要領導和與自己相關的領導，態度十分熱情，而對於副職或與己無關的領導則比較冷淡。他們這樣做的後果隻能是對己不利。
可見“等距離外交”不僅僅是應對有矛盾的上司們的一種有效策略，同時還是與這些上司相處時必須遵守的一條原則。