在上述的十三種決定優先順序的誤區準則中，對管理者最具支配力的當屬第9種，“先做緊迫的事，再做不緊迫的事”，換句話說就是按事情的“緩急程度”決定行事的優先次序，實際這是極為違反客觀規律的做事方式。
固然事情的“緩急程度”是任何一位管理者所不容忽視的，但是在考慮事情的“緩急程度”之前，應先衡量它的“重要程度”。相信你對“按輕重緩急辦事”這句話早已熟悉。從時間管理的角度來看，大多數的管理者在編排行事的優先順序時，所考慮的是事情的“緩急。”
……而非事情的“輕重”，難怪他們經常把每日待理的事區分為三個層次處理：①今天“必須”做的事（即最為緊迫的事）；②今天“應該”做的事（即較不緊迫的事）；③今天“可以”做的事（即不緊迫的事）。
3.避免不懂得權衡多數與少數
成功的管理人與失敗的管理人之間的一個顯著的區別便是：前者懂得掌握“重要的少數與瑣碎的多數原理”，後者則否。
這個原理是19世紀末期與20世紀初期意大利經濟學家兼社會學家維弗烈度·帕累托（VilfredoPareto）所提出。它的大意是：在任何特定的群體中，重要的因素通常隻占少數，而不重要的因素則占多數，因此隻要能控製關鍵性的少數因素即能控製全局。這個原理經過多年的演化，已變成當今管理學界所熟知的“80/20原則”——即80%的價值是來自20%的因素，其餘的20%的價值則來自80%的因素，又稱為帕累托法則、帕累托定律、最省力法則或不平衡原則。舉例說明如下：
80%的銷售額是源自20%的顧客；
80%的生產量是源自20%的生產線；
80%的病假是由20%的員工所占用；
80%的檔案使用量集中於20%的檔案；
80%的菜是重複20%的菜色；
80%的垃圾是源自20%的地方；
80%的待洗衣物都是來自20%的衣物。
80%的看電視時間都用於20%的節目；
80%的閱讀書籍都是取自書架上20%的書籍；
80%的看報時間都用於20%的版麵；
80%的電話都是來自20%的愛講廢話的人；
80%的外出吃飯都前往20%的餐館；
80%的討論都是出自20%的討論者；
80%的教師時間都被20%的學生所占用。
“80/20原則”在企業管理上的應用範圍極為廣泛，管理學家看重的是這一結果體現的思想，即不平衡關係存在的確定性和可預測性。正如裏查德·科克有一個精彩的描述：“在因和果、努力和收獲之間，普遍存在著不平衡關係。典型的情況是：80%的收獲來自20%的努力；其他80%的努力隻帶來20%的結果。”特以下麵的實例進一步說明：
實例一：在存貨管理製上，有所謂“ABC分類法”。該分類法係將存貨分為A、B、C三類。
A類代表“重要的少數”，這類存貨量少而價值高。它們應備受重視而享有最佳的存貨管製……包括最完整的記錄、最充裕的訂貨等候時間、最小心的保管等。C類存貨則指“瑣碎的多數”而言。這類存貨量多而價值低，例如文件夾、釘書針、紙袋、公文袋、信封、郵票等辦公文具等，對這類物品來說，簡直不須有任何存貨管製，因為如施以精密管製，則所花的費用可能超過這些物品本身之價值。因此，在一般情況下，當負責人發覺這類物品用盡時，才設法加以補充。B類存貨則指介乎C類與A類之間的貨品。通常這類貨品之存貨管理司采用機械化方式，亦即當存貨量降至某一特定數量時，企業應自動增補存貨。
實例二：某保險公司在偶然情況下針對其客戶之大小進行分類統計，結果發現總營業額中幾乎有90%的營業額來源自總客戶中不足10%的大客戶。這個發現促使該公司對大小客戶一視同仁的營業政策產生巨大的改變——集中時間與服務以照顧少數的大客戶。結果，該公司之總營業額及利潤即刻出現增長的趨勢。
實例三：某公司曾經要求各階層主管指出阻礙公司利潤增長的因素，共37項。由於項目太多，無法同時予以解決，公司當局遂要求各階層主管將這37項因素按其重要性之高低循序予以編排，終於發現前五項因素構成了阻礙利潤增長的“重要的少數”罪魁。
實例四：某鍾表公司的總裁發覺該公司所生產的眾多鍾表模型之中，約有三分之一的模型之銷售額隻占總銷售額的4%，遂決定停止這些模型的製造。在其後六個月內該公司之利潤乃逐漸遞增。
實例五：某部門主管因患心髒病，遵照醫生囑咐每天隻上班三、四個鍾頭。他很驚奇地發現，這三、四個鍾頭內所做的事在質與量方麵與以往每天花費八、九個鍾頭所做的事幾乎沒有兩樣。他所能提供的惟一解釋便是：他的工作時間既然被迫縮短，他隻好將它用於最重要的工作上，這或許是他得以維護工作效能與提高工作效率的主要原因。