主管最大的困擾就是，太多來自外界的幹擾，隨時得放下手邊的工作去做別的事情。擔任主管的責任之一就是集合多人的努力，共同完成一份工作。換句話說，主管的工作有很大的一部分需要與別人互動，外界的幹擾是主管工作的一部份。你可以排定某些時段做為你的緩衝時間，當有人臨時找你需要討論事情時，可以請他在你有空的時間再來。
有句形容主管的話很形象但也有警醒作用：一個主管隻會壓製自己，那叫怕；一個主管隻會糾正自己，那叫亂；一個主管隻會節省自己，那叫賤。主管沒有必要告訴自己不要做這個不要做那個，糾正這裏那裏，總是為自己節省。有本事，自己亂七八糟，手下一切正常，每天在外麵應酬客戶，公司平安無事，這叫厲害。如果你一天到晚穿得標標致致，台燈照著你孤獨的背影工作到深夜，最後還口吐鮮血，積勞成疾，這叫犯賤。為什麼？管理層就像金字塔，如果隻是頂上有點爛，下麵穩固，不會有什麼大事；如果底下壞了，頂上再好，也會搖搖欲墜。
如果主管們能正視上麵的問題，並能很好地去做，就會大大減少管理錯位現象的出現，就會發現主管的工作實際上很輕鬆，工作效率也會大大提高。因此，管理的層級要定位準確並堅定執行，萬不可高層做中層的事，中層做基層的事，這樣的管理錯位帶來的不僅僅是工作效率的降低，時間久了更會影響企業的縱深發展和長遠的效益。
小製度也能有大成效
社會經濟需要管理，企業公司需要治理，“大事務”的管理和治理需要“大製度”，“小事務”的管理和治理需要“小製度”。前者譬如計劃經濟製度或市場經濟製度，後者譬如福利獎懲製度或獨立核算製度。暫且撇開技術創新的意義不談。不言而喻，管理效率的高低、治理效能的優劣，取決於製度的有效性如何，而製度的有效性並非取決於製度的大小，有時，小製度同樣能有大成效。
一個企業、一個部門可能有成千上萬個職工，主管不可能認識每一個職工，也不可能親自來激勵、監督每一個員工，那麼，主管憑什麼來管理成千上萬的員工，讓所有的員工圍繞企業的戰略共同努力呢？唯一的答案就是製度！好的企業一定有一個好的製度，管理最終要靠製度來保障！
其實在管理的過程中，並非是說要建立多麼高深多麼嚴謹的製度條文，有時候即使是一項小的製度，也能發揮很大的效益。我們不妨從柯達的建議製度來探究製度的威力。
早在1989年前，柯達的創始人喬治·伊斯曼收到一份普通工人的建議書。建議書呼籲生產部門將玻璃窗擦幹淨，這雖然是小得不能再小的一件事情，伊斯曼卻看出了其中的意義所在。他認為這是員工積極性的表現，立即公開表彰，發給獎金，從此建立起一個“柯達建議製度”。或許，伊斯曼也沒有意識到，這個偶發的玻璃窗事件所引起的建議製度會一直堅持到現在並得到了不斷改善。而且，伊斯曼也許更不會意識到，他所建立的“柯達建議製度”會成為其他各大企業紛紛效仿的對象。在柯達公司的走廊裏，每個員工隨手都能取到建議表，丟人任何一個信箱，都能送到專職的“建議秘書”手中，專職秘書負責及時將建議送到有關部門審議，作出評鑒，建議者隨時可以直接打電話詢問建議的下落；公司設有專門委員會，負責審核、批準、發獎。
現今，該公司員工已提出建議180萬個，其中被公司采納的有60萬個以上。目前，該公司員工因提出建議而得到的獎金，每年在150萬美元以上。1983、1984兩年，該公司因采納合理建議而節約資金1850萬美元，公司拿出370萬美元獎勵建議者。