在現實中，還存在著這樣的管理者，“隻用與自己一樣的！”這類管理者根據自己的某一特征標準，來衡量天下人才，與自己不一樣的全不行，與自己一樣的做什麼都行。他們選用人才的標準就是“要與自己一樣”。比如，同樣的學曆，同樣的成長背景，同樣的地域等等，而對非此類標準的人才一律撤換，這樣的行為對企業組織更具有巨大的破壞力，甚至對企業是致命的摧殘。
有位清華畢業的研究生，當他走馬上任一企業企劃部經理後，在不到半年的時間內，其手下的人馬全部換成名牌大學畢業的研究生，並到處吹噓：我們企劃部是全公司學曆最高的。另一位經理人，普通大學本科畢業，當他在企業內一步步升任總經理後，開始了人事大地震，不僅把比自己學曆高、能力強的人一個個給修理了，而且把與他相比學曆低者也給大批地開走了。許多過去高中學曆甚至初中學曆就能勝任的崗位，他都換成了大本生來做，連做內勤的也必須是大本，而真正需要高學曆的或者需要有豐富實踐經驗的崗位，他也堅持用剛畢業的本科生來做，他認為“研究生眼高手低，早期的本科生知識老化”。然而由於各種要素的不匹配，這些剛剛畢業的大本生很快紛紛離開了公司，於是又招進一大批大本生做這些工作，而這些大學生很快又走了賦予領導者的不光有權力，還有重大的責任。權力之一就是解雇屬員。除了少數沒心沒肺、根本不是什麼好領導人的家夥之外，解聘下屬總是令人不快和苦惱的。雖然從團體的整體利益來看，解雇一個員工可能合情合理，但也總讓人質疑：領導者是否同樣應該承擔下屬工作不力的部分責任。
如果一個領導者是以改革者的身份上任的，他將不得不炒掉一批人。然而，做不得不做的事情並不是一個傑出領導者的風範。一個真正傑出的領導人，會帶領那些製造了當前困境的同一班人馬，突破危局、力挽狂瀾。
避免頻繁更換下屬需要有正確的用人觀。用人，首先要從選人開始，要選能人，不能選庸人；要選人才，不能選奴才；要選敬業勤奮者，不能選懈業懶惰人。隻有選得準，才能更換少。選人不準，會使換人成為必然。因為換一個不行，再換一下也不行，這樣隻好再換下去。選不準，也為事業埋下了禍根。因為貪人、庸人會使企業損失慘重。其次，要人盡其才，用其所長，避其所短。試想，如果一位善長技術管理的人才被安排在資本運作的崗位上，豈不是“打鴨子上架”，肯定得更換；反之，亦然。毛澤東主席曾經指出，領導者的責任一是出主意，二是用幹部，可見用人之重要。第三，要給下屬發揮才能的平台與時間。幹部的才能發揮，有一個漸顯漸露的時間過程，也有一個適時適地適宜的展現時機。“台子”還未搭起來，就讓他去“唱戲”，才能就很難發揮出來。期望下屬“一朝成佛”，顯然是不切實際的。
人是有思想有感情的高級動物，各類人才更是有思想有感情。留人才就必須堅持以人為本，始終如一的尊重人才。用得著時是一種態度，用不著時又是一種態度，“召之即來，揮之即去”，長此以往，如何留人？
時代呼喚人才，人才推進事業。唯才是用，則人才濟濟；知人善任，則人盡其才；人盡其才，則事業興盛。企業競爭的核心在人才，如果一味地頻繁撤換下屬，隻怕再優秀的人才也不會留在你的企業裏。
別吝嗇你的掌聲
讚揚是一種很讓人陶醉的東西。人們總是期望別人對他們能夠有一個高度的評價，你對他們評價越高，他們對你的評價也就越高。而且，當你要收回對他們的高度評價時，為了爭取讓你重新給予他們高度的評價，他們會作出更大的努力。對經理人員來說，讚揚是一種非常高超的控製人的手段。如果你經常發自內心地讚揚別人，你就為你能夠對他們施加影響打下了基礎，在這種基礎形成後，你對他們的批評意見會對他們產生十分強烈而有效的影響。如果別人接受了你對他們的誇獎，即使你的意見聽起來不是那麼讓人愉快，他們也會比較樂於接受你的意見。
一個非常精明的經理人員曾經說，他非常喜歡思考怎樣才能使讚揚人的話起到跟發錢給下屬一樣的作用。他說：“我不可能按照我希望的那樣付給他們很多的錢，所以，我要把讚揚當錢使。無論任何時候，無論遇到誰，我都告訴他說：‘你幹得很不錯。
加油啊！’立刻，這話就像100元獎金似的令他感到興奮。是的，他們不可能用讚揚去買到什麼好東西。但是，他們會把它藏在腦子裏的。而且，他們對我和我們公司的感覺會更好。”
這種對讚揚的評價是十分有說服力的：當你的錢已經不足以籠絡住手下那些人才時，讚揚可以幫助你把他們籠絡住。